Was ist die wichtigste Verantwortung eines Managers? (3) – ein zusammenfassendes Zitat

(jm)

Control is not leadership; management is not leadership; leadership is leadership.

If you seek to lead, invest at least 50 % of your time leading yourself.

Invest at least 20 % leading those with authority over you, and 15 % leading your peers.

If you don’t understand that you work for your mislabeled ‘subordinates’, then you know nothing of leadership.

You know only tyranny.

Dee Hock (* 1929)

Was ist die wichtigste Verantwortung eines Managers? (2)

(jm)
Im gestrigen Blogbeitrag ging es um die Frage: »Was ist die wichtigste Verantwortung eines Managers?«

Der Gründer und frühere CEO von VISA International, Dee W. Hock, präsentiert und begründet dazu in seinem Buch »Die chaordische Organisation« [2001] (engl.: »The Birth of the Chaordic Age«, 1999) eine Prioriätenliste des verantwortungsbewussten »Managers« im »Management«, die ungefähr so zusammengefasst werden kann:

Managementverantwortung besteht als erstes darin, 50 % unserer Arbeitszeit, Ressourcen und Kompetenzen dem effektiven und effizienten Selbstmanagement der eigenen Person zu widmen. Als zweites besteht sie darin, 25 % unserer Arbeitszeit, Ressourcen und Kompetenzen dem effektiven und effizienten Management unserer Vorgesetzten und sämtlicher Beziehungen zu widmen, die uns gegenüber weisungsbefugt sind.

Oder in Hocks Worten: »Beim Management geht es nicht darum, aus anderen bessere Menschen zu machen. Es geht darum, aus sich selbst einen besseren Menschen zu machen. Einkommen, Macht und Titel haben damit nichts zu tun.« – Seine Frage: »Was ist die wichtigste Verantwortung eines Managers?« steht für ihn wiederum im Zusammenhang mit drei größeren Fragenkreisen, die aus seiner Sicht ebenfalls unentrinnbar mit dem effektiven und effizienten Management von Organisationen verwoben sind:

1. Warum sind Organisationen, unabhängig davon, ob es sich nun um politische, wirtschaftliche oder soziale Organisationen handelt, überall und in zunehmendem Maße unfähig, ihren Aufgaben nachzukommen?
2. Warum gerät der einzelne überall in zunehmendem Maße in Konflikt mit diesen Institutionen und entfremdet sich ihnen, obwohl er doch ein Teil von ihnen ist?
3. Warum werden Gesellschaft und Biosphäre in zunehmendem Maße zerstört?

Solches Maß an Verantwortungshöhe mag nicht unbedingt nach dem Geschmack all jener sein, für die »Management« primär im Geben von Anweisungen und in der kurzsichtigen Steigerung von eigenen Quartalsergebnissen besteht; um eine eigenständige Antwort kommt jedoch in der gelebten Praxis niemand herum – in welcher Form auch immer.

Worin besteht nun die dritt- und die viertwichtigste Verantwortung eines Managers? (S. 71, Hervorhebungen von mir):

Wenn man die Leute nach der dritten Verantwortung fragt, werden sie ein bißchen unruhig und unsicher. Dennoch bleiben ihre Gedanken bei den Untergebenen. Wieder falsch.

Die dritte Verantwortung liegt im Management der Gleichrangigen – derjenigen, über die wir keine Autorität haben und die keine Autorität über uns haben: Kollegen, Konkurrenten, Zulieferer, Kunden – die gesamte Umgebung, wenn Sie so wollen. Ohne deren Unterstützung, Respekt und Vertrauen kann man nur wenig oder nichts erreichen. Gleichrangige können Ihnen das Leben zum Paradies oder zur Hölle machen.

Ist es daher nicht klug, mindestens ein Fünftel Ihrer Zeit, Energie und Findigkeit auf das Management Gleichrangiger zu verwenden?

(Damit sind – nach Hocks Empfehlungen – 95 % der eigenen Arbeitszeit und Ressourcen mit Managementverantwortung »belegt«, bevor auch nur einem einzigen »Untergebenen« oder »Mitarbeiter« irgendeine »Arbeitsanweisung« gegeben worden wäre.)

Fragt man nach der vierten Verantwortung, haben die Leute Probleme, eine Antwort zu finden, denn nun bemühen sie sich, nach unten zu denken. Wenn man auf sich selbst, Vorgesetzte und Gleichrangige achten muß, bleibt nur noch wenig übrig. Die vierte Verantwortung ist nun also tatsächlich das Management derer, über die wir Autorität haben.

Normalerweise lautet die Antwort, daß die gesamte Zeit schon vom Management des Selbst, der Vorgesetzten und Gleichrangigen beansprucht wird. Es bleibt keine Zeit für das Management der Untergebenen. Man muß nur anständige Leute aussuchen, ihnen das Konzept beibringen, sie dazu veranlassen, es umzusetzen, und den Vorgang genießen.

Wenn die Leute, über die wir Autorität haben, sich selbst managen, uns managen, Gleichrangige managen und den Prozeß denjenigen beibringen, über die sie Autorität haben, bleibt sonst nicht mehr viel zu tun, als darauf zu achten, daß sie gebührend anerkannt und belohnt werden, und ihnen ansonsten freie Bahn zu lassen.

Für nicht wenige »Top-Manager«, Vorgesetzte und Führungskräfte sind die geänderten Managementprioritäten und Rahmenbedingungen, unter denen »Wissensarbeiter« ihre eigene Tätigkeit weitgehend selbstorganisiert definieren und erledigen müssen, in der gelebten Praxis noch schwer zu akzeptieren. In seinem Buch »Produktive Wissensarbeit(er)« [2008] illustriert Prof. Klaus North diesen Punkt durch eine kleine Geschichte (Seite 67):

Vor gar nicht allzu langer Zeit wurde ich von einer Führungskraft um Rat gefragt, wie er mit einem Mitarbeiter verfahren soll, der sich regelmäßig in einem Büro einsperrt. »Was soll ich mit diesem Mann machen? Wie kann ich sicherstellen, dass er seine Arbeit tut?« lautete die Frage des Vorgesetzten. Ich fragte danach, ob er denn mit den Ergebnissen des Mannes zufrieden sei. »Es ist unser bester Mann«, bekam ich zu hören, »so viele Innovationen und Patentanmeldungen hat sonst keiner hervorgebracht. Er hat mir selbst gesagt, dass er dafür seine Ruhe braucht.« »Und warum wollen Sie daran etwas ändern?« fragte ich den Vorgesetzten. »Weil das von mir erwartet wird«, war die Antwort, »schließlich bin ich für den Mann verantwortlich.«

Unter den gegebenen Umständen hatte dieser Entwickler die mit Abstand wirksamste Lösung (1) für sein eigenes Selbstmanagement und (2) zugleich für das eigene »bottom-up«-Management seines Vorgesetzten gefunden: er sperrte ihm einfach die Tür zu, um zum Wohl der Firma endlich so effektiv und effizient wie nur möglich entwickeln zu können …

Was ist die wichtigste Verantwortung eines Managers? (1)

(jm)
Erst gestern habe ich es wieder aus dem Regal genommen: »Die chaordische Organisation« [2001] von Dee Hock, dem Gründer und früheren CEO der VISA-Card. Ich musste es noch einmal nachlesen. In Kapitel 4 berichtet Hock von einer Frage, die er unzähligen Gruppen und Kollegen während seines Berufslebens wieder und wieder stellte: »Was ist die wichtigste Verantwortung im Management, bzw. was ist die wichtigste Verantwortung eines Managers?«

Hock erhielt auf diese Frage Tausende von einfallsreichen Antworten, die sich im weitesten Sinne meist »top-down« um die Ausübung von Autorität drehten. Als Essenz seiner Berufserfahrung – als Innovator und als erfolgreicher CEO von VISA – wählt Hock jedoch einen anderen Betrachtungsansatz (S. 70-71, Hervorhebungen von mir):

Die erste und wichtigste Verantwortung eines jeden, der zu managen vorgibt, besteht darin, sich selbst zu managen: die eigene Integrität und den eigenen Charakter, Ethik, Wissen, Weisheit, Temperament, Worte und Taten.

Dies ist eine komplexe, unendliche, unglaublich schwierige Aufgabe, vor der man sich gern drückt. Das Management des Selbst ist etwas, worauf wir wenig Zeit verwenden und bei dem wir uns selten auszeichnen, denn es ist viel schwieriger, als das Verhalten anderer zu bestimmen oder zu kontrollieren.

Ohne Selbstmanagement ist niemand geeignet, Autorität auszuüben, soviel er davon auch erwerben mag. Je mehr Autorität man erworben hat, desto gefährlicher ist man.

Dem Selbstmanagement sollten wir die Hälfte unserer Zeit und unserer Fähigkeiten widmen. Wenn wir das tun, stellen sich die ethischen, moralischen und spirituellen Elemente des Selbstmanagements von selbst ein.

Provokant übersetzt in Zahlen: 50 % unserer beruflichen (!) Zeit und unserer Fähigkeiten, unserer Ressourcen, Kompetenzen und Energien im Management – gemäß Hocks Empfehlung reserviert für die komplexe Aufgabe »Selbstmanagement«.

Fragt man die Leute nach der zweitwichtigsten Verantwortung eines Managers, bekommt man wieder eine erstaunliche Vielfalt von Ansichten zu hören, die wieder nach unten blicken. Noch ein Fehler. Die zweite Verantwortung liegt darin, die zu managen, die Autorität über uns haben: Chefs, Vorgesetzte, Direktoren, Controller und so weiter.

In einer organisierten Welt gibt es stets Menschen, die Weisungsbefugnis über uns haben. Wie können wir ohne ihre Zustimmung und Unterstützung unseren Überzeugungen folgen, Urteile abgeben, kreative Fähigkeiten umsetzen, konstruktive Ergebnisse erzielen oder Bedingungen schaffen, unter denen andere das gleiche tun können?

Das Management der Vorgesetzten ist unbedingt notwendig. Es ist nicht zuviel, wenn wir dieser Aufgabe ein Viertel unserer Zeit und unserer Bemühungen widmen.

Wiederum übersetzt in Zahlen: 25 % unserer beruflichen (!) Zeit und unserer Bemühungen, unserer Ressourcen, Kompetenzen und Energien im Management – reserviert für die komplexe Aufgabe »Management der Personen und Beziehungen, die Autorität über uns haben«.

Spannende Frage: Wäre das auch Ihre Reihenfolge gewesen?

Und: Sind Sie schon gespannt auf die Reihenfolge der dritt- und der viertwichtigsten Verantwortung eines Managers … ?

Bundesverfassungsgericht kippt verfassungswidrige Arbeitszimmer-Regelung

(jm)

Mit einer knappen Mehrheit von 5:3 Stimmen hat der Zweite Senat des Bundesverfassungsgerichts in seinem jüngsten »Arbeitszimmer-Beschluss« wiederum ungewöhnlich deutliche Worte gefunden. Wie schon bei der »Pendlerpauschale« musste sich die frühere Große Koalition erneut von den Karlsruher Richtern ins Stammbuch notieren lassen, wie man verfassungskonforme Gesetze verfasst – und was man als Gesetzgeber dabei tunlichst zu lassen hat. Tenor: Der »rein fiskalische Zweck staatlicher Einnahmenerhöhung« und das bloße »Ziel der Einnahmenvermehrung« hätten Anfang 2007 als Begründung nicht ausgereicht, um eine (noch dazu verfassungswidrige) Gesetzesänderung zu Lasten der Arbeitnehmer zu verabschieden – was, in traditionelle Zeugnisnoten übersetzt, kaum noch als »mangelhaft«, sondern schlichtweg als handwerklich »ungenügend« aufgefasst werden darf.

Frei übersetzt: Klamme Kassen sind keine Legitimation für den Staat, sich mit hingeschluderter Steuergesetzgebung und unter Missachtung von Grundrechten relativ freihändig bei Arbeitnehmereinkommen zu bedienen.

Ohne auf irgendwelche steuerlichen Einzelheiten einzugehen (weil mein Blog eine private Meinungsäußerung darstellt und keine Rechts- oder Steuerberatung): Wesentlich besser als die vormalige – nunmehr verfassungswidrige – Regelung zur steuerlichen Absetzbarkeit eigener Aufwendungen für ein häusliches Arbeitszimmer trägt Karlsruhe nun mit seinem neuesten Beschluss zugunsten vieler Beschäftigter dem Umstand Rechnung, dass im Zuge gestiegener Flexibilisierung und Entgrenzung von Arbeitsverhältnissen, Arbeitsformen und Arbeitsplätzen die vormals klaren »Typisierungsmöglichkeiten« des Gesetzgebers verschwimmen und bisherige Kategorien aufweichen.

Ein fester, ganztägig durchgängig nutzbarer »Arbeitsplatz« bei einem externen Arbeitgeber mag für die Beschäftigten in Finanzämtern und anderen Behörden noch »typisch« sein; ein »Richtmaß« für die freie Wirtschaft stellt dies jedoch längst nicht mehr dar.

Scherzhaft könnte man vermuten, dass die Karlsruher Richter gerade die noch traditionell organisierten Behörden und Finanzverwaltungen scharf ins Auge fassten, als sie formulierten: »Insbesondere darf der Gesetzgeber für eine gesetzliche Typisierung keinen atypischen Fall als Leitbild wählen, sondern muss realitätsgerecht den typischen Fall als Maßstab zugrunde legen«. Also: nicht von atypisch organisierten Behördenarbeitsplätzen auf flexiblere Formen in der freien Wirtschaft schließen.

Noch dazu in einem globalisierten Hochgeschwindigkeitsumfeld flexibilisierter Beschäftigungsformen bei »Wissensarbeitern« mit scheingenauen Prozentangaben quantitativ zwischen »beruflichen« und »privaten« Nutzungsanteilen trennen zu wollen, dies durch den Staat »überwachen« zu wollen oder eine künstliche 50-%-Grenze festzusetzen – das erschien anno 2010 denn nun auch in Karlsruhe nicht mehr »hinreichend realitätsgerecht«.

Und: bei der Regelung der Absetzbarkeit von Arbeitszimmern eine »realitätsgerechte Typisierung« anzumahnen – das ist ein neuer, weil arbeitswissenschaftlich relevanter Tenor des Bundesverfassungsgerichts gegenüber dem Gesetzgeber. Angesichts gestiegener Dynamik und Komplexität der – einander fließend durchdringenden – Arbeits- und Freizeitwirklichkeit könnte dies auch heißen: Mit den bisherigen juristischen Kategorien und Entweder-Oder-Modellen kommen wir dem tatsächlichen Leben in puncto »Realitätsgerechtigkeit« kaum noch hinterher …

Anforderungen der »reflexiven Moderne« an ein zeitgemäßes Kundenwert-Controlling

(jm)

Mit dem »strukturbruchartigen« soziohistorischen Übergang von der ersten, »einfachen Moderne« zur zweiten, »reflexiven Moderne« entstanden und entstehen ganz neue Anforderungen auch an die ganzheitliche Steuerung von Unternehmen, und damit auch an das – bislang überwiegend rein bilanziell und kostenrechnerisch geprägte – betriebliche Controlling. Eine »neue Rolle für Finanzchefs« ist in der Diskussion: die Krise habe »das Berufsbild des Controllers erheblich ausgeweitet«, die »Hüter der Finanzen« müssten sich »verstärkt auch um Strategien kümmern«.

Was genau könnte damit gemeint sein, Controller seien nicht länger nur »oberste Buchhalter«, »Kostenknechte« oder »Erbsenzähler«; Controller müssten sich nun verstärkt auch um Strategien kümmern? Waren gute Controller denn nicht schon immer zugleich auch Strategieberater?

In seiner mutigen Dissertation »Reflexives Controlling« [2005] macht Avo Schönbohm deutlich: Unternehmen hätten bislang nahezu ausschließlich in (1) der operativen Controllingperspektive beharrt, deren Fokus »doing the things right« sei, d.h. Effizienzsteigerung im Althergebrachten. Dies sei die klassische Forschungsperspektive der Controllingforschung, sowie das Hauptbetätigungsfeld von Controllern in der Unternehmenspraxis.

Es werde zu wenig danach gefragt, ob überhaupt die richtigen Dinge getan würden, z.B. die richtigen Projekte durchgeführt, die richtigen Produkte und Dienstleistungen innoviert, die richtigen Kunden angesprochen. Das Motto dieser wichtigen zusätzlichen, (2) strategischen Controllingperspektive sei: »doing the right things«, also die Frage nach der Effektivität. Wichtig sei, nicht nur in althergebrachten Denk- und Deutungsmustern »Aktivität« zu entfalten, sondern zukunftsgerichtet größtmögliche Effektivität bei der richtigen Nutzenstiftung für die richtigen Kunden zu erzielen.

Bei diesen beiden Controllingperspektiven blieb Schönbohm jedoch in seiner Dissertation nicht stehen: in Anlehnung an den viergliedrigen (modifizierten) Orientierungsrahmen von Burrell / Morgan [1979] postulierte er als Novum in der deutschen Controllingforschung als zusätzlich notwendig (3) eine geisteswissenschaftlich-interpretative Controllingperspektive, und (4) eine Controllingperspektive der zweiten Moderne (von Schönbohm als »Postmoderne« akzentuiert). Das individuelle Unternehmen mit seinem individuellen Kontext sei mehr denn je aufgerufen, sich aus allen vier Perspektiven (!) seine ganz individuelle »Synthese« mit seinen ganz individuellen, quantitativen und qualitativen Betrachtungswinkeln und Methoden zu schaffen. Daher gebe es weder »das« Controlling noch »den« Controller.

Hierzu müsse die akademische Controllingforschung und betriebliche Praxis endlich die bisher konsequent ignorierten Erkenntnisse der neueren Organisationstheorie, der Erkenntnistheorie, der Soziologie, der Wirtschaftspsychologie, der Arbeitsplatzanalyse etc. einbeziehen, um zeitgemäß-ganzheitliches Controlling quasi »mit vier Augen« anstatt bloß kostenrechnerisch »einäugig« zu betreiben. (Verzeihliches Manko: Leider fehlt die 2004 vorgestellte »Wissensbilanz – Made in Germany« noch in Schönbohms viergliedriger »Instrumententafel« aus dem Jahre 2005.)

Jürgen Webers »Advanced-Controlling-Handbuch« [2005: 24] unterscheidet hingegen als Reifegrad-Modell vier unterschiedliche Stufen, Phasen bzw. Schichten der Controllingentwicklung in einem Unternehmen. Im Idealfall sind laut Weber sämtliche vier »Schichten« der Controllingkonzeption in einem Unternehmen präsent, bis hin zum zukunftsorientierten »Management von Führungsmustern«. Hier finden sich spannende Parallelen zu Schönbohm, aber auch konzeptionelle Unterschiede, über die es sich – als Controller, als Manager, als Ökonom – nachzudenken lohnt.

Noch scheint dies Neuland in der Controllingforschung zu sein. Auch die oben genannte Serie der »Financial Times« greift die qualitativen und sozialen Implikationen von Schönbohms Mehrperspektivenkonzept oder Webers »Vier-Schichten-Modell« nicht auf.

Warum gibt es jedoch überhaupt in der Controllingdiskussion diesen ausgesprochenen »Nachholbedarf«, zunehmend »soziale« Erkenntnisse und »menschliche« Aspekte zu berücksichtigen? Anders gesagt: endlich das umzusetzen, was doch in jedem »Tante-Emma-Laden« mit hoher »Menschenkundigkeit« seit jeher selbstverständlich war und ist? – Weil individuell maßgeschneidertes Controlling zum Glück (!) endlich kritisch wird. Weil mit dem Übergang von »Verkäufermärkten« zu »Käufermärkten« bei nur kostenmäßig eindimensionalem Controlling letztlich die Käufer ausbleiben. Weil alles, was sich nicht am Primat des »Kunden« orientiert, unternehmerisch »unkundig« ist – und letztlich Ressourcenverschwendung darstellt, die langfristig kein Kunde zu bezahlen bereit ist.

Indem man sich in weiten Teilen der Ökonomie am Ideal der empirisch-experimentellen Naturwissenschaft orientierte, blendete man den Menschen mit seinen Ahnungen, Wünschen, Hoffnungen und Ängsten aus. Am Individuum interessierte nur, was empirisch-experimentell reproduzierbar war. Der Mensch in seiner Ganzheit wurde zum »homo oeconomicus« degradiert. Klinisch staubfreie, menschen- und lebensleere Modelle der vermeintlichen »ökonomischen Wirklichkeit« wurden etablierter Forschungsstandard in den akademischen Elfenbeintürmen. Mit letztlich katastrophalen Folgen, wie das kollektive Prognoseversagen der Ökonomen und Controller in der jüngsten Entwicklung (der sog. Finanz- und Wirtschaftskrise) zeigte.

Nicht nur im »reflexiven Controlling«, sondern auch in einer zeitgemäß ebenso notwendigen »reflexiven BWL« und »reflexiven VWL« zeigt sich:

Berauscht von hochgezüchtetem mathematischen Formalismus, von lebensferner Statistik und von naturwissenschaftlich anmutenden Kreislaufmodellen (vgl. Blutkreislauf des menschlichen Körpers), vergaßen Betriebs- wie auch Volkswirte bisweilen in der Vergangenheit, dass ihre ökonomische Disziplin (zumindest nach klassischer Herleitung) eben keine Naturwissenschaft, sondern eine Sozialwissenschaft ist – und damit eine Geisteswissenschaft. (Vom Problem der Scheindualismen in der Erfassung des Wirklichen einmal ganz abgesehen.)

Zum handwerklichen Rüstzeug von Ökonomen und Controllern – eben als Vertretern einer Sozial- und Geisteswissenschaft – würden und sollten damit solide Grundkenntnisse in jener »Ur-Wissenschaft« Philosophie (mit Metaphysik) gehören, um jene Erkenntniskraft und jenes Unterscheidungsvermögen entwickeln zu können, welche für den Aufbau lebens- und zeitgemäßer, wirklichkeitsdichter, interdisziplinärer Theorien erforderlich sind. – Die Dissertation von Schönbohm steht für solch einen mutigen Neubauversuch; wenngleich ich seine Konzeption an wichtigen Stellen noch erweiterungswürdig finde.

Bedauerlich jedoch: Seitdem seit Kant unzählige Male der philosophischen Königsdisziplin »Metaphysik« an ihrem vermeintlichen Grab das »Totenglöckchen« geläutet wurde, blieb in dessen Folge zahlreichen Geistes- und Naturwissenschaftlern jenes primäre geisteswissenschaftliche Rüstzeug vorenthalten (und unbekannt), welches ihnen geholfen hätte, ihre isolierten Zahlen- und Faktensammlungen prämissenmäßig am Maß des Menschen zu orientieren und wirklichkeitsdicht im Leben der Gesellschaft zu verankern.

Und noch eine weitere strategische Neuausrichtung steht dem Controlling in Theorie und Praxis wohl erst noch bevor: die konsequent markt- und kundenorientierte Entwicklung hin zu einem Kundenwert-Controlling, das nicht nur etikettmäßig so heißt, sondern diesen Namen auch qualitativ und inhaltlich verdient.

Dieses hätte sich so konsequent am Primat des Kunden in seiner emotional-menschlichen Ganzheit, seinem impliziten Wissen und seinen gesamten nicht-ökonomischen Implikationen zu orientieren, dass dabei den klassisch-eindimensionalen »Studierstübchen-Buchhaltern«, »Erbsenzählern« und »Kostenknechten« vermutlich schon zu Beginn des Erkenntnisweges die Luft ausgehen würde …

Weblog ‘wissensdialogjournal’ jetzt auch auf der Micropayment-Plattform ‘flattr’ verfügbar

(jm)

Auf Leserwunsch ist mein Weblog »wissensdialogjournal« ab sofort auch auf der neuen sozialen Micropayment-Plattform »flattr« verfügbar.

https://flattr.com/profile/wissensdialogjournal

flattr-Entwickler Peter Sunde – ja, Sunde ist der frühere Pirate-Bay-Erfinder (!) – wählte diese Sprachschöpfung, um zwei Aspekte der Plattform in einer einzigen Wortkombination zusammenzufassen: eine »flatrate« (engl., Pauschaltarif) und »to flatter« (engl., schmeicheln).

Die flattr-Plattform ermöglicht es zufriedenen Nutzern von ansonsten kostenlosen Internet-Inhalten (Texte, Videos, Musik, Bildern), ihre persönliche Anerkennung für »wertvoll« empfundene Inhalte über einen »flattr-Button« ausdrücken zu können. Neben dieser »sozialen Applausfunktion« bewirkt der Klick auf den »flattr-Button« auch eine »finanzielle Anerkennung«, indem man Mikro-Beträge aus einem persönlich festgelegten eigenen Monatsbetrag unter den so angeklickten Urhebern aufteilen kann.

Im Gegensatz zu einer gesetzlich geregelten, zwangsauferlegten »Kulturflatrate« kann bei diesem System jeder Nutzer selbst festlegen, mit welchem monatlichen Betrag er bestimmten Anbietern kostenloser Internet-Inhalte »flattrn«, d.h. »schmeicheln« will. Der Anteil, der dabei auf die einzelnen Anbieter entfällt, erhöht oder reduziert sich – wie beim Kuchen, der in Stücke geschnitten wird – in dem Maße, wie man in einem Monat auf die »flattr-Buttons« anderer Anbieter klickt (oder eben nicht klickt).

flattr erklärt dies Modell in seinem eigenen Video so:

Ich finde: ein durchaus interessantes Modell der Anreizsteuerung auch für das innerbetriebliche Wissensmanagement. Damit könnte »Wissen teilen« statt »Wissen zurückhalten« in einem Unternehmen wirksamer als bei anderen Anreizgestaltungen belohnt werden, möglicherweise auch als variabler Gehaltsbestandteil …

Am 13.07.2010 schaffte es »flattr« sogar in einen Beitrag der »tagesthemen« über die Erlössituation deutscher Tageszeitungsverlage. Zu Wort kommt als flattr-Pionier in der Tageszeitungsbranche die Berliner Zeitung »taz«, da sie jüngst mit hoher Implementierungsgeschwindigkeit dieses Micropayment-Modell testweise für ihre Artikel im Netz einführte. Anstatt also wie viele andere Tageszeitungen über wegbrechende Erlöse zu jammern und in alle Richtungen Schuldzuweisungen zu verteilen, »erschmeichelte« sich die »taz« bereits im Einführungsmonat knapp 1.000 Euro zusätzlich für die klamme Verlagskasse. Sehen Sie hier (»taz« ab etwa 1:39):

Meine Vermutung: das Gros der deutschen Tageszeitungsverlage wird am Ende dieses Jahres noch immer nicht »nachgezogen« haben – sondern weiter jammern und in alle Richtungen Schuldzuweisungen verteilen …

Worüber schreiben im »Sommerloch«?

(jm)

Es ist keine bloße Erfindung der Medien in der nachrichtenarmen »Saure-Gurken-Zeit«: jenes »Sommerloch«, eine real existierende 430-Seelen-Gemeinde im Kreis Bad Kreuznach in Rheinland-Pfalz. Doch jenes bildhafte andere »Sommerloch«, von dem Jahr für Jahr in Redaktions- und Journalistenkreisen die Rede ist, beschreibt vielmehr eine mittjährliche Flaute in der massenmedialen Berichterstattung: Es ist heiß, es sind Schulferien, die Leser erfrischen sich im Schwimmbad, der Sport pausiert genauso wie die Politik.

Worüber also schreiben im »Sommerloch«? Um die gähnende Leere am Newsdesk zu stopfen, greifen sommerlich-unterbesetzte Redaktionen (mal unwissentlich, mal wissentlich) zu redaktionsgerecht vorportionierten PR-Strohhalmen, die von erfahrenen PR-Strategen teilweise sogar gezielt zur Sommerzeit an die Presse lanciert werden, um überproportionale Abdruckgarantien und aufgeblasene Beachtungseffekte für irrelevante Lobby-Botschaften zu erzielen.

Trotz sommerlich-heiterem Himmel ist das keine schöne Aussicht für die öffentliche Wissenskonstruktion – und durchaus keine Seltenheit im kostengeplagten Copy-and-Paste-Journalismus, der sich, mangels Personal und Budget, mehr und mehr als straff am Lobbypuls getakteter »Content-Konfektionierer« positioniert denn als universal wirklichkeitsverpflichteter Chronist des Weltgeschehens, und sich zunehmend als »Pressemitteilungs-Zwischenhändler« aufstellt denn als originärer Quellenrechercheur.

Durch die medienökonomische Brille der Transaktionskostentheorie [»cost of using the price mechanism«, Coase 1937: 390] gesehen, ist genau dies der Weg, wie Medienmanager ihre Einerleiheit von pressekonzentrierten »Notstandsprodukten« am Markt verzichtbar machen – denn um schon am Frühstückstisch täglich eine Collage von eins-zu-eins-kopierten Lobbytönen und Pressemitteilungsschnipseln zu goutieren, bedarf es nicht zwingend eines Zeitungsabonnements, dafür reicht ein gut sortierter RSS-Feed.

Nein, wahrlich kein sonniges Thema im nachrichtenarmen »Sommerloch«. Und mit dem Rüberkopieren irgendeiner Pressemitteilung wäre ich auch schneller fertig gewesen …

Vielleicht sollte ich über dieses Thema mehr schreiben. Am besten aber nur dann, wenn es eh keiner so richtig liest. Also: im »Sommerloch«.

Teeküche, Kaffeeecke und Mittagstisch: das neue »Kompetenzzentrum«?

(jm)

Am 7. Juli 2010 lief auf SWR2 Wissen morgens um 8:30 Uhr ein interessantes Feature: »Wissen aus der Teeküche – Wie wir nebenbei lernen«. Mit den klassischen Stilelementen eines sog. »gebauten Beitrags« (d.h. eingespielten O-Tönen von Experten und Beteiligten, Geräuschen, Atmosphären) gelang der Redakteurin Silvia Plahl ein spannender Einblick in die Frage, welche steigende Bedeutung in Zukunft dem »informellen Lernen« und dem Erwerb von »implizitem Wissen« für den Aufbau beruflicher Kompetenzen zukommen könnte. Als Experten kommen Peter Dehnbostel und Georg Schreyögg zu Wort.

Tipp: Sie können sich dieses halbstündige Feature direkt bei SWR2 Wissen noch nachträglich anhören, als mp3-Datei zum Offline-Hören herunterladen, und zusätzlich das Sendungsmanuskript als PDF-Datei nachlesen.

»Verschlossene Auster« in Hamburg an den »Informationsblockierer des Jahres« vergeben

(jm)

Der Negativpreis »Verschlossene Auster« der Journalistenvereinigung netzwerk recherche e.V., seit 2002 jährlich vergeben für den hartnäckigsten »Informationsblockierer des Jahres«, geht in diesem Jahr an die Katholische Kirche. Die Journalistenvereinigung verlieh die austernförmige Schieferskulptur auf ihrer aktuellen Jahrestagung in Hamburg stellvertretend an die Deutsche Bischofskonferenz. Die Katholische Kirche respektiere den Anspruch der Öffentlichkeit auf vollständige Informationen nicht, und sie widerspreche damit eigenen Wertepostulaten wie Ehrlichkeit und Wahrhaftigkeit, erklärte die Jury.

Der Vorsitzende von netzwerk recherche, Dr. Thomas Leif, erklärte sinngemäß, die Katholische Kirche habe nur selten Bereitschaft zur Aufklärung gezeigt und stattdessen Journalisten bei ihren Recherchen behindert, nicht zuletzt auch mit rechtlichen Mitteln wie Abmahnungen und Unterlassungserklärungen.

Matthias Kopp, der Sprecher der Deutschen Bischofskonferenz, erklärte, die Katholische Kirche wolle sich der Kritik stellen. Die Kirche habe in ihrer Kommunikationsarbeit durchaus nicht alles richtig gemacht, und man habe sich zu lange schützend vor die Täter in den eigenen Reihen gestellt.

Die vollständige Presseerklärung finden Sie hier.

Die bisherigen »Austern-Preisträger« im Rückblick:

2009: Bundesverband deutscher Banken (BdB)

2008: Internationales Olympisches Komitee

2007: Wladimir Putin

2006: Hartmut Mehdorn, Deutsche Bahn AG

2005: Gerhard Mayer-Vorfelder (DFB)

2004: HypoVereinsbank

2003: ALDI-Konzern

2002: Otto Schily, Bundesinnenminister

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Mein Zitat des Tages

»Der Reifegrad einer Gemeinschaft zeigt sich darin, wie sie mit Fehltritten in den eigenen Reihen fertig wird.«

(Gottfried Edel, deutscher Philosoph, *1929)

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Persönliche Anmerkung

»Der Reifegrad einer Gemeinschaft zeigt sich darin, wie sie mit Fehltritten in den eigenen Reihen fertig wird«; dieser Satz hat umfassendere Bedeutung für Wissenskonstruktion und Wissensmanagement des einzelnen wie der ganzen Gesellschaft, als es auf den ersten Blick den Anschein hat. Seine universale Bedeutung erstreckt sich nicht nur auf Glaubensgemeinschaften, sondern auch auf sämtliche »Medienakteure« in ihrem weitesten Bezugsrahmen – und damit auch auf ihre sämtlichen »Projekte« und »Innovationen«.

Natürlich, wer wollte das bestreiten: Es waren nicht nur marginale Unrichtigkeiten in der öffentlichen Kommunikationsarbeit bzw. PR-Strategie, welche der Deutschen Bischofskonferenz einen bedauerlichen Platz in dieser Negativliste eingebracht haben. Das Problem sitzt tiefer.

Das Problem sitzt auch lebens- und wesensmäßig wesentlich tiefer, als es mit ausgestrecktem Zeigefinger, »Negativpreisen« und öffentlicher Prangerwirkung je angefasst werden könnte; wenngleich äußerer »Druck« durchaus positiv beitragen kann.

In den Glaubensgemeinschaften, aber auch in den Medien: Immerhin sind die lebensmäßigen Widerstände gegen Innovationen in den eigenen Reihen in Medienorganisationen (!) ähnlich stark, ähnlich hartnäckig und ähnlich allzumenschlich. Wer wollte das bestreiten? Wesensmäßige »Erneuerung« und am Leben orientierte (!) »Innovationen« benötigt man also hüben wie drüben.

Und: Die eigenen Fehltritte in den Reihen der Journalisten werden nicht dadurch geringer, dass sie die Fehltritte in den Reihen anderer Organisationen (siehe Zitat) medienwirksamer zu publizieren vermögen. Der »Reifegrad« (siehe Zitat) von Journalisten ist nicht automatisch dadurch höher als der von Bischöfen, indem sie öffentlich deren Fehltritte »bekennen«.

Zahlreiche Medien würden ebenso an Glaubwürdigkeit gewinnen, wenn sie den menschlich erfolgreichen Umgang (!) mit Fehltritten, die in ihren eigenen Reihen vorkommen, genauso regelmäßig publizieren würden wie die (meist noch unbewältigten) Fehltritte in den Reihen anderer Organisationen. Derlei massive Selbstkritik an der eigenen Branche, am eigenen Haus gilt in Journalistenkreisen jedoch schnell als »Nestbeschmutzung«. Wie gesagt: Wesensmäßige »Erneuerung« und am Leben orientierte »Innovationen« benötigt man hüben wie drüben. 

Man könnte es mit zwei – durchaus säkularen – Buchtiteln andeuten: Auf die berechtigte Frage im Innovationsmanagement »Wie kommt das Neue in die Welt?« ergibt sich je und je als Antwort der zunächst irritierende Zwischenbefund: »Innovationshemmnis Mensch«. Ja, auch in den Medien. Ach ja, auch im Medienmanagement. Und ja, auch bei Journalisten.

Bedeutung und Stellenwert des »impliziten Wissens« im Projektmanagement steigt

(jm)

Bedeutung und Stellenwert des sog. »impliziten Wissens« (nach Michael Polanyi) steigen nicht nur im klassischen »Wissensmanagement«, sondern zunehmend auch im Innovations- und Projektmanagement – wenngleich teilweise verborgen unter Bezeichnungen wie »soft skills«, »weiche Faktoren«, »Bauchgefühl« oder »Fingerspitzengefühl«. Es erscheint konsequent, dass sich diese integrale Einbeziehung des »Nicht-Quantifizierbaren« nach und nach auch in den maßgeblichen Referenzdokumenten und fachkundigen Medien niederschlägt.

Zeugnis dieser neueren Entwicklung bietet beispielsweise das vierbändige, fast 2700 Seiten starke Schwergewicht des »Kompetenzbasierten Projektmanagements (PM 3)« [2009], das den Begriff des »impliziten Wissens« mit Hinweis auf Michael Polanyis »tacit dimension« erstmals in seiner Einleitung (Seite 20) und im separaten Stichwortverzeichnisband listet.

Dem Konzept des »impliziten Wissens« zugrunde liegt die Erkenntnis, dass Menschen »mehr wissen, als sie zu sagen wissen«; dass nicht alles Wissen verbal ausgedrückt, sozusagen »expliziert« werden kann, sondern dieses Wissen »körpergebunden« bleibt – wiewohl es sich natürlich situativ im körperlichen »konkludenten« Handeln zeigt und kontextabhängig in »intelligenten« Handlungen sichtbar wird. Eine gute erste Einführung hierzu bietet Georg Hans Neuweg in seinem Booklet »Das Schweigen der Könner«, vertieft entfaltet in seiner Habilitationsschrift »Könnerschaft und implizites Wissen«.

Konsequent wäre es sicher gewesen, wenn nicht nur Michael Gessler in seinem Einleitungskapitel zum PM 3, sondern auch die übrigen 80 Autoren – an entsprechender Stelle in ihrem jeweiligen Fachgebiet – immer wieder auf Polanyis Konzept des impliziten Wissens zu sprechen gekommen wären, um die vielfältigen Beziehungen zwischen Wissens- und Projektmanagement aufzuzeigen. Andererseits wirkt es im positiven Sinne als vorgezogene Klammer und gewolltes Vorzeichen des gesamten 2700-Seiten-Werkes, wenn bereits die Einleitung – zumindest in ersten Umrissen – den Stellenwert des »impliziten Wissens« im Zusammenhang mit dem Erwerb von projektmanagementbezogenen Kompetenzen aufzeigt.

Hinweise auf die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten der »Wissensbilanz – Made in Germany« im dynamischen Umfeld von Wissens- und Projektmanagement wären natürlich »die Krönung« im PM 3 gewesen. Wer weiß, vielleicht in der nächsten Auflage …?