Archiv der Kategorie: Wissensmanagement

Intellektuelles Kapital und Wettbewerbsfähigkeit

(jm)
Mit dem Titel »Intellektuelles Kapital und Wettbewerbsfähigkeit« [2012] der Herausgeber Peter Pawlowsky und Leif Edvinsson ist (endlich) die Langfassung der Studie »Wettbewerbsfaktor Wissen: Managementpraxis von Wissen und Intellectual Capital in Deutschland« erschienen, die ich bereits mehrfach vorgestellt habe. Die Herausgeber verdichten und interpretieren darin die Ergebnisse einer großangelegten, repräsentativen Studie, in der 3401 Unternehmen aller Größen und Branchen den derzeitigen Ausbaustand ihrer Wissensmanagement-Strategien und -Aktivitäten bewertet hatten. Auftraggeber der Studie war das deutsche Bundeswirtschaftsministerium (BMWi).

Prof. Peter Pawlowsky (TU Chemnitz) hatte die wesentlichen Ergebnisse dieser BMWi-Studie bereits am 19.05.2011 auf dem Berliner Kongress »Standortvorteil Wissen« vorgestellt. Die 30-seitige Kurzfassung der Studie ist nach wie vor auf der Website des Bundeswirtschaftsministeriums verfügbar (Stand: August 2011).

Aus dem Geleitwort des neuen Herausgeberbandes:

»Die neue Wertigkeit des Wissens und der Kompetenzen von Menschen spiegelt sich im Begriff des Intellektuellen Kapitals. Er zeigt, dass sich die Bedingungen erfolgreichen Wirtschaftens grundlegend geändert haben: Unternehmen, die auf den dynamischen globalen Märkten von heute langfristig wettbewerbsfähig sein wollen, müssen kontinuierlich Innovationen hervorbringen – die Frage der Wettbewerbsfähigkeit wird mehr und mehr zur Frage der Innovationsfähigkeit. Kreativität und Ideen, Wissen und Kompetenzen sowie die Vernetzung und Kooperation von Menschen sind dabei entscheidende Faktoren, die es strategisch zu fördern und zu managen gilt. Vor diesem Hintergrund markiert der Begriff des Intellektuellen Kapitals einen einschneidenden ökonomischen Paradigmenwechsel: Menschen werden nicht länger als Kostenfaktor angesehen, sondern avancieren zum entscheidenden Innovations- und Wertschöpfungsfaktor und gehören damit zu den bedeutendsten Vermögenswerten von Unternehmen und ganzen Gesellschaften.«

Geleitwort, Inhaltsverzeichnis und Einführung können hier als PDF-Datei (5 MB) kostenlos heruntergeladen werden.

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GfWM Themen: 2. Ausgabe erschienen

(jm)
Die Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. (GfWM) hat im Dezember 2011 mit der neuen Fachpublikation »GfWM THEMEN« ihr Veröffentlichungsspektrum erweitert. Die zweite Ausgabe der »GfWM THEMEN« vom April 2012 ist ab sofort hier als 32-seitige PDF kostenlos zum Download erhältlich.

Die neue »GfWM THEMEN« veröffentlicht drei mal jährlich – jeweils im April, August und Dezember – mehrseitige Fachartikel sowie hochwertige Praxisbeiträge, Expertenmeinungen und Praktikerkommentare mit dem besonderen Fokus »Wissensmanagement«.

Geplant ist, eine ganzheitliche Sichtweise des Themas abzubilden, die die drei Dimensionen des Wissensmanagements – Mensch, Organisation und technische Infrastruktur – ausgewogen berücksichtigt.

Beiträge dieser Ausgabe:

  • Jochen C. Werth: Information und Wissen in Netzwerken: Die Rolle von Netzwerken in der Finanzierung von Startups
  • Dr. Olaf Rippe: Schreiben im Wissensmanagement
  • Ulrich Schmidt: Essay über die Instrumente für das Management im 21. Jahrhundert – Was zeichnet sie aus und was hat das mit Wissensmanagement zu tun?
  • Dipl.-Kfm. Ronald Orth und Stefan Voigt: Prozessorientiertes Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen

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Projektwirtschaft = Kommunikation


»Die Welt von morgen ist eine Welt der Projektwirtschaft. Laut einer Studie der Deutschen Bank wurden im Jahr 2007 etwa 2 Prozent der Wertschöpfung in Deutschland über die Projektwirtschaft erbracht. Im Jahr 2020 werden es bereits 15 Prozent sein. Diese Entwicklung hat mehrere Ursachen: Wissen multipliziert sich schneller und früher getrennte Wissensgebiete wachsen zusammen. Die Nachfrage nach komplexen Produkten und Leistungsangeboten steigt. Gleichzeitig bleibt der Kostendruck hoch und Innovationen sind weiter risikobehaftet. Unternehmen stellen sich diesen Herausforderungen, indem sie in wissensintensiven Bereichen zunehmend mit anderen Unternehmen kooperieren. Das können Mittelständler sein, die sich auf Spezialgebiete konzentriert haben, oder auch große Unternehmen, die auf den gleichen Märkten aktiv sind und außerhalb des Kooperationsbereichs als Wettbewerber auftreten.

Um Spitzentechnologien und neue, wissensintensive Dienstleistungen zu entwickeln und zu vermarkten, gehen die Unternehmen zeitlich befristete Kooperationen ein, oft in Form rechtlich selbstständiger Organisationen. Diese temporären Projektorganisationen existieren entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Sie zu steuern stellt nach Ansicht der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) eine der zentralen Aufgaben für das Projektmanagement der Zukunft dar. Damit verstärkt sich ein Trend, der zu Beginn der 1990er Jahre bereits das traditionell eher methodenorientierte Projektmanagement ergänzte und hinterfragte: die Auseinandersetzung mit dem Faktor Mensch.

Projektmanagementpraktiker hatten bereits damals den Eindruck, bei der Optimierung der ‚harten‘ Faktoren wie Zeit- und Ressourcenplanung, Finanzierung, Projektsteuerung und Projektmanagement-Werkzeuge an eine Obergrenze zu stoßen. Das eigentliche Potenzial sahen sie in Themenbereichen wie Zusammenstellung und Führung von Teams, Motivation, Sozialkompetenz, Projektkultur und Lernen, kurz: der Projekt-Soziologie und -Psychologie. Deren Bedeutung und Attraktivität als Forschungsgebiet dürfte mit der Entwicklung zu einer immer mehr von Projektarbeit geprägten Wirtschaft auch in Zukunft hoch bleiben.

In den Empfehlungen der Projektmanagementexperten zur Gestaltung der weichen Faktoren tritt mit erstaunlicher Regelmäßigkeit immer wieder ein Thema in den Vordergrund: die Projektkommunikation. In der Ratgeberliteratur wie auch in wissenschaftlichen Aufsätzen wird ihr eine hohe, wenn nicht die entscheidende Bedeutung für den Projekterfolg beigemessen.«

Quelle: Matthias Freitag: Projektmanagement und Projektkommunikation – zum Forschungsstand, in: Freitag/Müller/Rusch/Spreitzer (Hrsg.): Projektkommunikation. Strategien für temporäre soziale Systeme [2011], S. 11-12 (kursive Hervorhebungen von mir).

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Eingeordnet unter Organisationales Hochleistungsmanagement, Projektmanagement, Strategieforschung, Wissensmanagement

Nonverbales Projektwissen


»Wissen, das zwar vorhanden ist, aber nicht zur Anwendung kommt, wird auch als »träges Wissen« (Renkl, 1994) bezeichnet. Es handelt sich um einen Fehlschluss, »viel Wissen« mit »viel Können« gleichzusetzen. Experten zeichnet zudem aus, dass sie sich von Routinen lösen und innovative Lösungen entwickeln können (Gruber, 1994).« […]

»Ein weiteres Phänomen ist kennzeichnend für das Können: Nicht alles Wissen kann verbal ausgedrückt werden, kann expliziert werden, gleichwohl es in Handlungen sichtbar wird. Polanyi hat hierfür den Begriff des »impliziten Wissens« geprägt (Polanyi, 1985). Wir können beispielsweise sicher mit dem Auto durch eine Großstadt navigieren, ohne dass wir genau sagen könnten, wie wir das machen.

Gigerenzer hat hierzu unlängst Forschungsergebnisse mit dem Titel »Bauchentscheidungen« veröffentlicht (Gigerenzer, 2007); oftmals gelte sogar die Formel: »Bauchgefühl schlägt Kopfentscheidung« (Gigerenzer, 2008).

In seinem Roman »Der Termin« beschreibt der amerikanische Projektmanager und Beststeller-Autor Tom DeMarco die Bedeutung des »impliziten Wissens« besonders prägnant: »Die wichtigsten Körperteile eines Managers sind Herz, Bauch, Seele und Nase. Sie braucht er um: mit dem Herzen zu führen, dem Gefühl im Bauch zu vertrauen (auf die innere Stimme zu hören), die Organisation zu beseelen […]« (DeMarco 1998: 51).

Quelle: GPM / Gessler (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3), 2. Auflage 2009, Band 1, S. 20

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Wie viele Bilanzen braucht eigentlich ein Unternehmen?

(jm)
Stefan Strobel befasst sich in seiner neu erschienenen Dissertation mit den Spannungsfeldern, in denen sich zukünftig die strategischen Ziele vieler mittelständischer Unternehmungen bewegen: nicht nur traditionell 1.) Senkung der Steuerlast und 2.) Steigerung bzw. Sicherstellung der Liquidität, sondern als neues Ziel auch 3.) Verbesserung der eigenen Ratingnote für Kreditvergabeentscheidungen aus Bankensicht.

Daher trägt seine Dissertation den Titel: »Unternehmensplanung im Spannungsfeld von Ratingnote, Liquidität und Steuerbelastung« [2012].

War es dem deutschen Mittelstand in der Vergangenheit noch möglich, die eigene Bilanz zur Senkung der Steuerlast weitestgehend unter steuerlichen Gesichtspunkten optimieren zu können, ohne auf zukünftige Rating- und Bonitätskriterien von Banken bei Kreditvergabeentscheidungen Rücksicht nehmen zu müssen (Basel II und III), erweist sich dieser eindimensionale bilanzstrategische Fokus zunehmend als weniger aussichtsreich.

Zugespitzt formuliert: Der Unternehmer bräuchte eigentlich zwei Bilanzen: eine »gute« (Basel-II/III- und bonitätsoptimierte) Bilanz für die Bank, um auch in Zukunft günstige Kredite zu erhalten, und eine »schlechte« für das Finanzamt, um auch in Zukunft eine möglichst geringe Steuerlast zu erzielen.

Denn: »Das Inkrafttreten der Regelungen von Basel II stellt einen Wendepunkt in der Kreditbepreisung dar. Die Eigenkapitalhinterlegung der Banken für Kredite ist nicht mehr pauschal geregelt, sondern sie ist abhängig von der Bonität der Kreditnehmer. Die für die Bank entstehenden bonitäts­abhängigen Kosten eines Kredites werden an die Kreditnehmer weitergegeben. Der Mittelstand, um den es in der Analyse vorrangig geht, ist bei der Kreditbeschaffung fast ausschließlich auf Banken angewiesen und muss sich auf die neuen Gegebenheiten einstellen und auch einstellen können.«

Eine der Forschungsfragen Strobels lautet daher sinngemäß: Muss in der eigenen Bilanzgestaltungsstrategie nicht vielmehr in Zukunft ein mehrdimensionales Optimum – bezogen auf Cash-flow, Gewinn, Unternehmenswert, Steuerzahlung und Ratingnote – gefunden und austariert werden?

Die Lösung dieses strategischen Dilemmas versucht der Autor dahingehend, »ein Unternehmens­planungsmodell zu entwickeln, welches das Zusammenspiel der konkur­rierenden Ziele Ratingverbesserung, Senkung der Steuerlast und Steigerung der Liquidität abbildet. Von besonderem Interesse ist dabei, die Wirkungen des planerischen Handelns nicht nur qualitativ zu analysieren, sondern auch konkret zu quantifizieren. Als Ratingmodell für die Planung wurde ein statistisch-empirisches Bilanzrating auf Basis einer logistischen Regression und parallel dazu eine Liquiditätssimulation gewählt. Die Kombination der beiden völlig unterschiedlichen Ratingansätze ist nicht nur wissenschaftlich ein neuer Weg, sondern sicherlich auch ein Ansatz für die praktische Umsetzung der am Markt befindlichen Unternehmensplanungssysteme.«

Insgesamt kann ich diesem Lösungsansatz nur bedingt zustimmen, da der Autor die soziologische Sicht auf die wissens- und kompetenzbasierten immateriellen Vermögensbestandteile in Unternehmen und Organisationen – und die hierzu verfügbaren Forschungsergebnisse – so gut wie ausklammert. Diese zukunftsorientierten immateriellen Erfolgserfaktoren (das sog. Intellectual Capital) variieren erheblich von Unternehmen zu Unternehmen und müssen unternehmensindividuell unter repräsentativer Beteiligung der Belegschaft entwickelt werden, um überhaupt die in Zukunft aussichtsreichsten Geschäftsfelder, Innovationen und Projekte identifizieren und priorisieren zu können.

Gerade für kleine und mittlere Unternehmen (und ihre zukünftigen Kreditvergabegespräche) ist daher die workshopbasierte Methode »Wissensbilanz – Made in Germany« in meinen Augen das überlegenere, leistungsfähigere und auch pragmatischere Modell, denn im Unterschied (und natürlich auch in Ergänzung) zu Strobels Ansatz stellt diese Methode die graduellen und zeitlichen Wirkungszusammenhänge innerhalb der immateriellen Erfolgsfaktoren und ihre Wirkung auf den zukünftigen Geschäftserfolg dar.

Nicht umsonst heißt es nahezu einhellig aus Geschäftsleitungsmund: »Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital«. Eine Optimierung strategischer Unternehmensplanungsziele, die dieses »wichtigste Kapital« (bzw. Vermögen, da es immaterielle außerbilanzielle Aktiva sind) nicht angemessen berücksichtigt oder hierfür kein geeignetes mitarbeiterbeteiligungsorientiertes Steuerungs- und Controllinginstrument einsetzt, wie es seit 2004 mit der »Wissensbilanz – Made in Germany« zur Verfügung steht, verschenkt ein gerütteltes Maß an zukünftigem Markt- und Innovationserfolg.

Es bringt jedoch vergleichsweise wenig, ein »Optimum« zu suchen, wenn dieses »Optimum« innerhalb der unpassenden Zielstruktur und sogar des falschen Paradigmas liegt. Und das tatsächliche »Vermögen« eines Unternehmens ist nun einmal nicht das, was nach § 242 Abs. 1 HGB bilanziert werden kann und muss und darf, sondern das tatsächliche Vermögen eines Unternehmens ist das, was es – durch seine Mitarbeiter – am Markt vermag. Vermögen ist das, was jemand vermag. Der bilanzielle Vermögensbegriff weist damit etymologisch nicht auf Geld, sondern auf Können und Kompetenzen hin. Bankenseitige Ratinginstrumente erfassen dies jedoch nur unzureichend.

Um nun die Aussagekraft dieser Methode (eben auch aus Bankensicht!) sicherzustellen, empfiehlt es sich, ausschließlich mit (zwei) gut ausgebildeten Moderatoren und sorgfältig nach der originalen Moderationsmethode vorzugehen, anstatt sich von verkappten Unternehmensberatern mit der Aussage verwirren zu lassen, man könne diese Methode auch im Alleingang und mit nahezu beliebigen Verkürzungen durchführen: Da es im Bausteinmodell des Wissensmanagements bei der Wissensevaluation auch um die strategisch wichtigen Auswirkungen auf die zukünftigen (Wissens-)Ziele geht, lohnt es sich (eben auch aus Bankensicht!) nicht, hier an der falschen Stelle zu sparen.

Um aber wieder auf Strobels Dissertation zurückzukommen: Auch wenn insgesamt die anthropologische Wissens- und Lernperspektive in Strobels Lösungsansatz weitestgehend unberücksichtigt bleibt, so ist es ein Verdienst der vorgelegten Dissertation, einem der dringendsten und drängendsten Dilemmata von Klein- und Mittelunternehmen (KMU) nachgegangen zu sein.

Zu den wichtigen, gerade für KMU relevanten Forschungsvorhaben der nächsten Jahre dürfte es daher gehören, ergänzend den Stellenwert der »Wissensbilanz – Made in Germany« beispielsweise bei Bonitätsbewertungen/Ratingprozessen, Kreditvergabeentscheidungen, Unternehmenskäufen, Nachfolgeregelungen und auch bei Insolvenzverfahren herauszuarbeiten. Denn: Sieht man sich aktuelle mittelständische Veröffentlichungen zu den immer langwieriger werdenden Verhandlungen mit Banken über die Gewährung, Verlängerung oder Ausweitung von Kreditvolumina an, ebenso die Prognosezahlen bei KMU-Insolvenzen für die nächsten Jahre, drängt sich die hohe – und noch steigende – Relevanz der Problemskizze geradezu wie von selbst auf.

Allerdings sollte aus meiner Sicht die vorgelegte Problemskizze eben um die (soziologische und erwachsenenpädagogische) Perspektive kategoriell so erweitert werden, dass auch die systematisch-methodische, zukunftsorientierte, kontextabhängige, geschäftsprozessrelevante, partizipativ-beteiligungsbasierte Wissens- und Kompetenzenevaluation mit in die Lösung einbezogen wird.

Denn das »wichtigste Kapital« (bzw. Vermögen) – das sind tatsächlich die gut ausgebildeten, motivierten, leistungsfähigen und handlungskompetenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens. Das Vermögen eines Unternehmens besteht in dem, was ein Unternehmen personell zu tun vermag – auch aus der Sicht von Basel II und Basel III.

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Eingeordnet unter Rechtliche Aspekte, Strategieforschung, Wissensbilanz - Made in Germany, Wissensmanagement