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Wie sich der kostenrechnerische Reduktionismus selbst ad absurdum führt…

(jm)

Immaterielle Vermögenswerte einer Organisation besitzen keine unmittelbare physische Substanz, es sind also weder physische Anlagen noch physische Güter. Sie sind zu unterscheiden von finanziellen Mitteln (z.B. Aktien, Wertpapieren, Bankguthaben, liquiden Bargeldbeständen). Es handelt sich also bei immateriellen Vermögenswerten – vereinfacht ausgedrückt – um wirtschaftliche Vorteile, die weder unmittelbar durch materielle noch direkt durch finanzielle Güter geschaffen werden, die aber dennoch letztlich die Wettbewerbsvorteile, Alleinstellungsmerkmale und Erfolgspotenziale der Organisation antreiben und das Geschäftsergebnis bestimmen.

Entscheidend ist dabei nicht nur das immaterielle Vermögen im allgemeinen, sondern insbesondere der Teil, der auf dem schwer(er) imitierbaren impliziten, körpergebundenen Wissen der Organisation beruht. Den Anteil dieser immateriellen Erfolgsfaktoren am Geschäftsergebnis erfasst weder die traditionelle Bilanzierung noch die klassische Gewinn- und Verlustrechnung; ja, diese liefern tendenziell sogar die falschen, entgegengesetzten Steuerungsempfehlungen.

Zur Verdeutlichung ein – nicht ganz ernstgemeinter – Bericht einer Unternehmensberatung über ihren Besuch bei den Berliner Philharmonikern:

»Die vier Oboisten haben sehr lange nichts zu tun. Die Nummer sollte gekürzt und die Arbeit gleichmäßig auf das ganze Orchester verteilt werden, damit Arbeitsspitzen vermieden werden.

Die zwölf Geigen spielen alle dasselbe. Das ist unnötige Doppelarbeit. Diese Gruppe sollte drastisch verkleinert werden. Falls eine größere Lautstärke erwünscht ist, läßt sich das durch eine elektronische Anlage erreichen.

Das Spielen von Zweiunddreißigstelnoten erfordert einen zu großen Arbeitsaufwand. Es wird empfohlen, diese Noten sämtlich in den nächstliegenden Sechzehntelnoten zusammenzufassen. Man könnte dann auch Musikschüler und weniger qualifizierte Kräfte beschäftigen.

In einigen Partien wird zu viel wiederholt. Die Partituren sollen daraufhin gründlich durchgearbeitet werden. Es dient keinem sinnvollen Zweck, wenn das Horn eine Passage wiederholt, mit der sich bereits die Geigen beschäftigt haben. Werden alle überflüssigen Passagen eliminiert, dann dauert das Konzert, das jetzt zwei Stunden in Anspruch nimmt, nur noch schätzungsweise zwanzig Minuten, so daß die Pause wegfallen kann.

Der Dirigent streitet die Berechtigung dieser Empfehlungen nicht ab, fürchtet jedoch, die Einnahmen könnten zurückgehen. In diesem unwahrscheinlichen Fall sollte es möglich sein, Teile des Konzertsaals völlig zu schließen, wodurch sich die Kosten für Licht, Personal und so weiter einsparen ließen. Schlimmstenfalls könnte man ihn ganz schließen und die Leute in das Konzertkaffeehaus schicken…«.

Quelle des Zitats: Oswald Neuberger [1990]: „Was ist denn da so komisch? – Thema: Der Witz in der Firma“, 2. Auflage 1990, S. 219-220.

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Wissensbilanzierung in Bibliotheken nach der Methode »Wissensbilanz – Made in Germany«

(jm)

Zu den prämierten Abschlussarbeiten für den B.I.T.online-Innovationspreis 2010 gehört die Bachelorarbeit von Anna Kathrin Klug »Wissensbilanzierung in Bibliotheken: Chancen und Probleme bei der Anwendung des Modells Wissensbilanz – Made in Germany«.

Die Arbeit von Klug [2010] verdeutlicht einmal mehr, dass nicht nur privatwirtschaftliche Unternehmen entscheidend von der Durchführung einer »Wissensbilanz – Made in Germany« profitieren können, um ihre Prozesse und ihre Wertschöpfung zu verbessern, sondern auch und gerade Vereine, Non-Profit-Organisationen und öffentliche Einrichtungen, z.B. Bibliotheken. Damit einher geht natürlich der Perspektivenwechsel, die Beschäftigten nicht länger ausschließlich als Kostenfaktor der Gewinn- und Verlustrechnung anzusehen, sondern als partizipative Werttreiber in der gesamten Wertschöpfungskette – und damit als entscheidende (Mit-)Gestalter des zukünftigen Erfolges der Organisation aus Kundensicht.

Da traditionelle Finanzbilanzen und die üblichen vergangenheitsorientierten Finanzkennziffern nichts über die Entwicklung und Steuerung dieses schwer greifbaren »immateriellen Vermögens« (bzw. des »intellektuellen Kapitals«) einer Organisation auszusagen vermögen – und damit auch eine controllingtechnische Erklärungslücke hinsichtlich der zukünftig optimalen Ressourcenallokation für diese Organisation offen lassen –, kann eine workshopbasierte Bewertung nach der Methode »Wissensbilanz – Made in Germany« des Fraunhofer IPK entscheidend dazu beitragen, Rückschlüsse auf notwendige Anpassungen im Mitarbeiter-Know-how, im Beziehungs-Know-how und im Struktur-Know-how der Organisation zu ziehen.

Die Arbeit von Klug [2010] macht dies genauso deutlich wie die Arbeit von Alexander Schuster [2009] (siehe dazu »Wissensbilanzierung als zukünftiger Standard für Bibliotheken?«). Auch Klug erläutert zunächst kenntnisreich die theoretischen Grundlagen und gibt einen Überblick über ausgewählte Methoden zur Erfassung, Messung und Steuerung des »intellektuellen Kapitals«. Ebenso liegt das Hauptaugenmerk in beiden Arbeiten auf der praktischen Umsetzung des Modells »Wissensbilanz – Made in Germany« speziell in Bibliotheken. Hierzu werden Beispiele und Empfehlungen aufgeführt, die speziell Bibliotheken bei der workshopbasierten Durchführung der Methode unterstützen können. Ich wünsche diesem Buch nicht nur einen Regalplatz in allen Bibliotheken, sondern mindestens auch einen prominenten Platz auf dem Schreibtisch jeder Bibliotheksleitung.

Eine 46-seitige Leseprobe finden Sie hier.

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Lokaljournalismus mit 5000 Meilen Luftlinie

(jm)

MumbaiStellen Sie sich einmal vor, Sie sitzen morgens am Frühstückstisch – und Ihre gewohnte lokale oder regionale Tageszeitung präsentiert sich irgendwie anders als sonst: Im Regionalteil lesen Sie statt der gewohnten »Ortsmarke« Ihres Heimatortes, einer nahegelegenen Großstadt (oder überhaupt einer deutschen Stadt) überall als Ortsmarke »Mumbai«, »Bangalore« und »Delhi«. Sie werden stutzig und unruhig, obwohl: Nach wie vor enthält Ihre örtliche Tageszeitung lokale und regionale Nachrichten. Sie entspannen sich wieder. Vielleicht war das ja nur ein einmaliges Versehen, ein schlechter Scherz. Dennoch: Irgendwie werden Sie das komische Gefühl nicht los, als kenne sich der Redakteur mit den örtlichen Befindlichkeiten und Stimmungslagen neuerdings nicht besonders gut aus. – Sie beschließen, der Sache nachzugehen.

Sie greifen zum Telefonhörer und rufen in der Redaktion an. Ihr Gesprächspartner erklärt Ihnen, ja, das stimme, die Lokalredaktion bestehe ab sofort aus Kostengründen überwiegend aus indischen Journalisten, die ausschließlich via Internet und eMail arbeiteten. Sie erfahren weiter: Ja, Interviews mit lokalen Größen führe man nun von Indien aus per Webcam, und die Videos lokaler Ratssitzungen schicke man zur journalistischen Auswertung extra an einen indischen Journalisten, der selber persönlich ein paar Jahre in Deutschland gelebt habe – und sogar schon mal zwei Tage in Ihrer Heimatstadt verbracht habe. »Ein Glücksfall bei der Personalbesetzung!« jubelt Ihnen die Stimme am anderen Ende der Leitung in den Hörer. – Und irgendwie gelingt es Ihnen nicht, sich mitzufreuen.

Was für deutsche Ohren wie Utopie klingt, befindet sich im amerikanischen Lokaljournalismus seit Jahren in kleinen »Testlaboren«: Beispielsweise übertrug der amerikanische Ex-Textilproduzent James Macpherson mit seiner »Online-Lokalzeitung« „Pasadena Now“ schon kurzerhand die kostenrechnerischen Gepflogenheiten der Textilindustrie auf ein lokaljournalistisches Internetangebot – und lässt die amerikanische »Lokalzeitung« „Pasadena Now“ mittels eines virtuellen Netzwerks indischer Journalisten fast komplett in Indien verfertigen. Das Magazin für politische Kultur »Cicero« berichtete bereits in seiner Februar-Ausgabe; weitere Artikel zum Thema finden Sie beispielsweise beim Kölner Stadt-Anzeiger, beim Deutschlandradio und bei Sebastian Moll.

Natürlich mag ein solches Geschäftsmodell attraktiv erscheinen für einen »Verleger« und  »Chefredakteur« wie Macpherson, der früher als Textilproduzent beruflich in Vietnam nähen ließ. Oder auch für den einen oder anderen deutschen Verlagsmanager mit Söldnermentalität, dem jene »Liebe zum Zeitungmachen« abgeht, von der die Verlegergeneration nach dem zweiten Weltkrieg noch erfüllt war. Wer weiß: Vielleicht hätte ja das eine oder andere entlassungsfreudige Medienhaus ein solches »Geschäftsmodell« bereits mit Kusshand implementiert, wenn es einen größeren Rekrutierungsmarkt deutschsprachiger Inder gäbe? Oder stellen wir die Frage anders: Vielleicht bringen deutsche Zeitungsverleger in Kürze interkulturelle Projekte an den Start, mit denen nicht länger nur Schülerinnen und Schüler deutscher Schulen verstärkt an deutschsprachige Tageszeitungen herangeführt werden sollen, sondern auch Schülerinnen und Schüler indischer Schulen, die dann ein Jahrzehnt später – von Mumbai oder Delhi aus  – mit 5000 Meilen Luftlinie »deutschen Lokaljournalismus« zum Textilindustrietarif betreiben könnten? Wie gesagt: Wer weiß.

Der springende Punkt ist jedoch: Was dem deutschen Verlagsmanager aus der isolierten Bilanz- und Kostenperspektive sinnvoll erscheinen mag, macht aus der Wissensperspektive betrachtet noch lange keinen Sinn. Übersehen werden beispielsweise die immateriellen Erfolgspotenziale, die im individuellen, unwiederbringlich verlorenen Beziehungskapital des einzelnen Wissensträgers liegen, oder in den verloren gegangenen individuellen Zugängen zur Domäne des Kundenwissens. Entlassungen von wichtigen Wissensträgern – wie Redakteuren – aus reinen Kosten- und Renditeüberlegungen beflügeln den Gewinn nicht anders als ein Doping- oder Aufputschmittel: Ein kurzer Höhenflug – gefolgt von einem nachhaltigen Absturz …

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