Google sucht den »idealen Manager«

(jm)

Google liebt Technologie. Google liebt ingenieurmäßige Vorgehensweisen. Google liebt klare Regeln, Prinzipien und Gesetzmäßigkeiten. Seit mehr als 12 Jahren vertraut das Unternehmen darauf, im globalen »War for Talents« die weltweit besten Entwickler, Ingenieure und Programmierer anzuziehen – und ihnen dann möglichst freie Hand zu lassen. Um seinen Kunden weltweit größtmöglichen Wert zu bieten, hält sich Google – als Teil seiner eigenen Unternehmensphilosophie – möglichst eng an 10 maßgebende Handlungsprinzipien (und deren situative Interpretation):

  1. Focus on the user and all else will follow.
  2. It’s best to do one thing really, really well.
  3. Fast is better than slow.
  4. Democracy on the web works.
  5. You don’t need to be at your desk to need an answer.
  6. You can make money without doing evil.
  7. There’s always more information out there.
  8. The need for information crosses all borders.
  9. You can be serious without a suit.
  10. Great just isn’t good enough.

Weitere 10 Regeln und Prinzipien betreffen das rational-emotional-ganzheitliche Gesamterlebnis, das Google für seine Kunden anstrebt:

  1. Focus on people: their lives, their work, their dreams.
  2. Every millisecond counts.
  3. Simplicity is powerful.
  4. Engage beginners and attract experts.
  5. Dare to innovate.
  6. Design for the world.
  7. Plan for today’s and tomorrow’s business.
  8. Delight the eye without distracting the mind.
  9. Be worthy of people’s trust.
  10. Add a human touch.

Soweit die Endanwender, die externen Kunden. Was aber ist mit den internen Kunden, den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? Mit welchen 10 Regeln, Prinzipien und Gesetzmäßigkeiten »managt« Google analog das »Kapital in den Köpfen«? Wie vermeidet das Management erfolgsgefährdende Fluktuation? Wie führen Googles Manager das wettbewerbsentscheidende »Intellectual Capital« in der eigenen Belegschaft? Nun, darüber schweigt Googles Website in der Rubrik »Unternehmensphilosophie«. Zu geheim? Nein, wohl eher noch »zu neu«.

Wie es wohl nur ein durch und durch datenbasiertes und technologiegetriebenes Unternehmen tun kann, unterzog man interne Feedbackbögen und 360-Grad-Managerbewertungen einer akribischen Analyse – auf der Suche nach den bestbewerteten Führungsvorbildern in den eigenen Reihen, und natürlich nach dem persönlichen Entwicklungsbedarf der weniger gut bewerteten Manager. Ergebnis: eine 8-Punkte-Reihenfolge, in der überraschenderweise – oder eben nicht so überraschend – die »harten« technischen Fach- und Spezialkenntnisse der Manager nur den achten Platz der »internen Kundenwünsche« der Mitarbeiter belegten (Quelle: The New York Times vom 13. März 2011).

Hingegen erwarteten die Mitarbeiter von ihren Führungspersönlichkeiten primär die Eigenschaften eines guten Coachs: regelmäßige Einzelgespräche mit individuellem, konstruktivem, lösungsorientiertem Feedback zu den spezifischen Persönlichkeitsstärken und deren individuellen Entwicklungsmöglichkeiten.

Also »soft skills« in Menschen- und Teamführung, für die kaum einer der Entwickler, Ingenieure und Programmierer eine fundierte Ausbildung besaß – und die doch für ein »Technologieunternehmen« zum kritischen Erfolgsengpass der Geschäftsentwicklung und zum »Zünglein an der Waage« zeitgemäßer menschenorientierter Teamführung wurden.

Google vermied bei seiner Analyse bewusst die allgemein übliche, generische Herangehensweise an Managementkompetenzen: z.B. Unternehmen, die einfach nur andere Unternehmen kopieren. Unternehmen, die einfach eine bestimmte Managementphilosophie abkupfern und bei sich implementieren. Unternehmen, die einfach eine Unternehmensberatung oder ein PR-Büro damit beauftragen, ihnen eine publikumsgefällige Führungsphilosophie für die eigene Hochglanzbroschüre zu schreiben. Und sich dann wundern, wenn die Belegschaft auf derartige Top-Down-Beglückungsversuche mit Widerständen reagiert.

Google machte es anders: Google wollte im Grunde wissen, welche sozialen Innovationen spezifisch bei Google funktionieren – und auf welche spezifischen und situativen Managementkompetenzen die eigenen Mitarbeiter im Kontext des eigenen Unternehmens in welcher Reihenfolge den größten Wert legen. Google entwickelte somit, mit Bottom-Up-Ansatz, ein Eigenschaftsbild des »idealen Google-Managers« in der Alltagssprache der eigenen Belegschaft – wen wunderte es, wenn hier das Identifikationspotential wesentlich höher wäre als bei einer – noch so gut gemeinten – hierarchisch verordneten Zwangsbeglückung?

Die vollständige 8-Punkte-Reihenfolge:

Quelle der Grafik: The New York Times vom 13.03.2011

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