Was ist die wichtigste Verantwortung eines Managers? (2)

(jm)
Im gestrigen Blogbeitrag ging es um die Frage: »Was ist die wichtigste Verantwortung eines Managers?«

Der Gründer und frühere CEO von VISA International, Dee W. Hock, präsentiert und begründet dazu in seinem Buch »Die chaordische Organisation« [2001] (engl.: »The Birth of the Chaordic Age«, 1999) eine Prioritätenliste des verantwortungsbewussten »Managers« im »Management«, die ungefähr so zusammengefasst werden kann:

Managementverantwortung besteht als erstes darin, 50 % unserer Arbeitszeit, Ressourcen und Kompetenzen dem effektiven und effizienten Selbstmanagement der eigenen Person zu widmen. Als zweites besteht sie darin, 25 % unserer Arbeitszeit, Ressourcen und Kompetenzen dem effektiven und effizienten Management unserer Vorgesetzten und sämtlicher Beziehungen zu widmen, die uns gegenüber weisungsbefugt sind.

Oder in Hocks Worten: »Beim Management geht es nicht darum, aus anderen bessere Menschen zu machen. Es geht darum, aus sich selbst einen besseren Menschen zu machen. Einkommen, Macht und Titel haben damit nichts zu tun.« – Seine Frage: »Was ist die wichtigste Verantwortung eines Managers?« steht für ihn wiederum im Zusammenhang mit drei größeren Fragenkreisen, die aus seiner Sicht ebenfalls unentrinnbar mit dem effektiven und effizienten Management von Organisationen verwoben sind:

  1. Warum sind Organisationen, unabhängig davon, ob es sich nun um politische, wirtschaftliche oder soziale Organisationen handelt, überall und in zunehmendem Maße unfähig, ihren Aufgaben nachzukommen?
  2. Warum gerät der einzelne überall in zunehmendem Maße in Konflikt mit diesen Institutionen und entfremdet sich ihnen, obwohl er doch ein Teil von ihnen ist?
  3. Warum werden Gesellschaft und Biosphäre in zunehmendem Maße zerstört?

Solches Maß an Verantwortungshöhe mag nicht unbedingt nach dem Geschmack all jener sein, für die »Management« primär im Geben von Anweisungen und in der kurzsichtigen Steigerung von eigenen Quartalsergebnissen besteht; um eine eigenständige Antwort kommt jedoch in der gelebten Praxis niemand herum – in welcher Form auch immer.

Worin besteht nun die dritt– und die viertwichtigste Verantwortung eines Managers? (S. 71, Hervorhebungen von mir):

Wenn man die Leute nach der dritten Verantwortung fragt, werden sie ein bißchen unruhig und unsicher. Dennoch bleiben ihre Gedanken bei den Untergebenen. Wieder falsch.

Die dritte Verantwortung liegt im Management der Gleichrangigen – derjenigen, über die wir keine Autorität haben und die keine Autorität über uns haben: Kollegen, Konkurrenten, Zulieferer, Kunden – die gesamte Umgebung, wenn Sie so wollen. Ohne deren Unterstützung, Respekt und Vertrauen kann man nur wenig oder nichts erreichen. Gleichrangige können Ihnen das Leben zum Paradies oder zur Hölle machen.

Ist es daher nicht klug, mindestens ein Fünftel Ihrer Zeit, Energie und Findigkeit auf das Management Gleichrangiger zu verwenden?

(Damit sind – nach Hocks Empfehlungen – 95 % der eigenen Arbeitszeit und Ressourcen mit Managementverantwortung »belegt«, bevor auch nur einem einzigen »Untergebenen« oder »Mitarbeiter« irgendeine »Arbeitsanweisung« gegeben worden wäre.)

Fragt man nach der vierten Verantwortung, haben die Leute Probleme, eine Antwort zu finden, denn nun bemühen sie sich, nach unten zu denken. Wenn man auf sich selbst, Vorgesetzte und Gleichrangige achten muß, bleibt nur noch wenig übrig. Die vierte Verantwortung ist nun also tatsächlich das Management derer, über die wir Autorität haben.

Normalerweise lautet die Antwort, daß die gesamte Zeit schon vom Management des Selbst, der Vorgesetzten und Gleichrangigen beansprucht wird. Es bleibt keine Zeit für das Management der Untergebenen. Man muß nur anständige Leute aussuchen, ihnen das Konzept beibringen, sie dazu veranlassen, es umzusetzen, und den Vorgang genießen.

Wenn die Leute, über die wir Autorität haben, sich selbst managen, uns managen, Gleichrangige managen und den Prozeß denjenigen beibringen, über die sie Autorität haben, bleibt sonst nicht mehr viel zu tun, als darauf zu achten, daß sie gebührend anerkannt und belohnt werden, und ihnen ansonsten freie Bahn zu lassen.

Für nicht wenige »Top-Manager«, Vorgesetzte und Führungskräfte sind die geänderten Managementprioritäten und Rahmenbedingungen, unter denen »Wissensarbeiter« ihre eigene Tätigkeit weitgehend selbstorganisiert definieren und erledigen müssen, in der gelebten Praxis noch schwer zu akzeptieren. In seinem Buch »Produktive Wissensarbeit(er)« [2008] illustriert Prof. Klaus North diesen Punkt durch eine kleine Geschichte (Seite 67):

Vor gar nicht allzu langer Zeit wurde ich von einer Führungskraft um Rat gefragt, wie er mit einem Mitarbeiter verfahren soll, der sich regelmäßig in einem Büro einsperrt. »Was soll ich mit diesem Mann machen? Wie kann ich sicherstellen, dass er seine Arbeit tut?« lautete die Frage des Vorgesetzten. Ich fragte danach, ob er denn mit den Ergebnissen des Mannes zufrieden sei. »Es ist unser bester Mann«, bekam ich zu hören, »so viele Innovationen und Patentanmeldungen hat sonst keiner hervorgebracht. Er hat mir selbst gesagt, dass er dafür seine Ruhe braucht.« »Und warum wollen Sie daran etwas ändern?« fragte ich den Vorgesetzten. »Weil das von mir erwartet wird«, war die Antwort, »schließlich bin ich für den Mann verantwortlich.«

Unter den gegebenen Umständen hatte dieser Entwickler die mit Abstand wirksamste Lösung (1) für sein eigenes Selbstmanagement und (2) zugleich für das eigene »bottom-up«-Management seines Vorgesetzten gefunden: er sperrte ihm einfach die Tür zu, um zum Wohl der Firma endlich so effektiv und effizient wie nur möglich entwickeln zu können …

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Eingeordnet unter Allgemeines / Tipps, Innovationsmanagement, Kompetenzmanagement, Organisationales Hochleistungsmanagement, Projektmanagement, Strategieforschung, Unternehmenskultur, Wissensmanagement

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