Kosten- und Potenzialperspektive

(jm)

2Perspektiven»Unsere Mitarbeiter sind unser größtes Kapital«, klingt es bei gutem Geschäftsgang nahezu einhellig aus Geschäftsleitungsmund. So schön gleichlautend verkünden es dann auch Internetpräsenzen, Flyer, Messestände, Geschäftsberichte und hochglänzende Unternehmensbroschüren. »Unsere Mitarbeiter haben mit ihrem Potenzial unser Unternehmen zu dem gemacht, was es heute ist«, sekundieren dann Personalverantwortliche und nachgelagerte Führungsriegen. »Ein zentraler Erfolgsfaktor ist dabei unsere Fähigkeit, die richtigen Talente ins Boot zu holen und an unser Unternehmen zu binden. Unsere Mitarbeiter werden ständig weiterqualifiziert, trainiert und geschult; ihre Kompetenzen entwickelt, ihr Potenzial entfaltet. Die individuelle Wertschätzung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist dabei in unseren Führungsgrundsätzen verankert.« – Vielleicht kennen Sie solche und ähnliche Statements.

»Unsere Mitarbeiter sind unser größtes Kapital« – also ein wichtiger Teil der eigenen Geschäftsgrundlage. Klingt gut. Nun, sieht man sich hingegen Klageflut und Aktenberge an deutschen Arbeitsgerichten seit der sog. »Finanz- und Wirtschaftskrise« einmal genauer an, handelt es sich (offensichtlich ebenso einhellig) bei Mitarbeitern um eine sehr spezielle Form von »Kapital«: Nämlich um eine Kapitalart, die man bei gutem Geschäftsgang als »größtes Erfolgspotenzial« öffentlichkeitswirksam in höchsten Tönen rühmt  – und derer man sich bei nachlassendem Geschäftsgang (oder höheren Renditevorstellungen der Gesellschafter bzw. Aktionäre) als »größtem Kostenfaktor« mehr oder weniger stillschweigend entledigt. Über das genaue »Dazwischen« – also den Abstiegskampf der Belegschaft vom ursprünglich »größten Kapital« hinab zum »größten Kostenfaktor« – existiert meist eine bunte Gemengelage von vagen Vermutungen, Ahnungslosigkeiten, Überraschtheiten bis hin zu gegenseitigen Vorwürfen.

»Unsere Mitarbeiter sind jener wertvolle Teil unseres Kapitals, dessen persönliches Wohl und Wehe am meisten von den Entscheidungen unseres Managements abhängt«, käme der Wirklichkeit vielleicht etwas näher. Und würde den Blick auch auf ganz andere Fragen lenken, z.B.: »Wie priorisiert eigentlich ein gutes Management seine Entscheidungen, durch welche ja all die weichen Erfolgsfaktoren, Erfolgspotenziale, personengebundenen Wissensschätze und immateriellen Werte eines Unternehmens berührt werden?« Fragen wir hinter den Kulissen im Chefbüro nach: Geführt wird das »größte Kapital« (neben einigen »hard facts«) mit viel Bauchgefühl, mit unternehmerischer Intuition, mit Expertenblick und Marktinstinkt; zuweilen auch mit einer Portion Machtinstinkt und einer Dosis Platzhirschgehabe. Also auch mit schwer greifbarem »unsichtbarem Kapital«.

Man fragt sich: Könnte strategische Führung des »größten Kapitals« nicht vielleicht doch etwas methodischer geschehen? Sicher, eine »Balanced Scorecard« kann gute erste Dienste leisten; jedoch ohne dort z.B. ein unternehmensindividuelles Wirkungsnetz transparent machen zu können, welches die Wirkungszusammenhänge der relevanten Einflussfaktoren eines Unternehmens darstellt – gerade auch in ihren wechselseitigen Abhängigkeiten und gegenseitigen Verstärkungen (sog. Generatoren). Solche Auswertungen sind jedoch seit Marktreife des Evaluationsinstrumentes und der Toolbox der »Wissensbilanz – Made in Germany« in Vor-Ort-Workshops im Unternehmen möglich … und ermöglichen in Ergänzung zur Bilanz- und Kostenperspektive dann auch wieder besseren Durchblick bei der »Potenzialperspektive« …

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Eingeordnet unter Kompetenzmanagement, Projektmanagement, Unternehmenskultur, Wissensbilanz - Made in Germany, Wissensmanagement

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