Charakterlosigkeiten als Wissens-Handicap?


(jm)

In seinem Buch »Charakter ist (k)ein Handicap« [2000] beschreibt Managementtrainer, Psychotherapeut und Unternehmensberater Prof. Dr. Rupert Lay eine der radikalsten Formen von menschlicher Behinderung der eigenen und fremden Persönlichkeit: Charakterlosigkeiten. Lay lässt eine Reihe von Persönlichkeitstypen Revue passieren, die ökonomisch, politisch und sozial teilweise durchaus erfolgreich sein können: der Systemagent, der Egoist, der Kriecher, das Mittelmaß, der Gutmensch, der Fanatiker, der Asoziale, der Unangepasste, der Überangepasste – und viele mehr. Ihnen stellt Lay die persönlichen und unternehmerischen Potenziale eines gelingenden »Lebens aus erster Hand« gegenüber. Er bietet dem Leser eine fesselnde Mischung von geschliffener psychologischer Analyse, detailgenauer Menschenkenntnis und zahlreichen, selbst erlebten und teils humorvoll, ja spannend erzählten Fallbeispielen – aus Politik, Wirtschaft und von Menschen »wie du und ich«.

Obwohl Lays Charakterskizzen nicht explizit aus dem Blickwinkel kontextabhängiger Wissensarbeit geschrieben sind, können sie dazu beitragen, Zusammenhänge zwischen eigenen und fremden »Charakterlosigkeiten« einerseits und der daraus resultierenden Wahrnehmung der Potenzialdimension des kontextspezifischen menschlichen Wissens andererseits aufzuzeigen. Am Beispiel des Systemagenten, der andere Menschen chronisch verzwecklicht (und damit moralisch degradiert), wird besonders deutlich, wie sich damit der Blick auf die wichtige betriebliche Ressource des Mitarbeiter- und Kundenwissens versperrt, wie sich die materiellen und immateriellen Faktorgewichtungen verschieben und so auch diese charakterlichen Defizite betriebs- und volkswirtschaftliche Fehlentscheidungen mit beeinflussen. Die Gesamtheit der Selbst- und Fremdkonstrukte, die Lay präsentiert, bieten Denkstoff für Jahre und erschließen sich wohl erst durch das Lesen und Immer-wieder-Lesen des gesamten Buches; daher nur einige Kostproben:

S. 23-24:

»In den letzten Jahren kam eine neue Form des Systemagenten auf den Markt. Es sind jene Manager, denen der Shareholder Value über alles geht – wobei sie den Shareholder Value fälschlich auf den Bilanzgewinn (und nicht auf den Unternehmenswert) beziehen. Ihre »Verpflichtung« gilt der Produktionsbedingung Kapital und erst sekundär und mittelbar in dem Ausmaß, wie diese dem Kapital nützen, den Produktionsfaktoren wie Arbeit, Umwelt, Mobilität (geistige wie lokale), Kreativität, Betriebsklima, Unternehmenskultur …«

S. 24-25:

»Herr A ist Finanzvorstand eines großen deutschen Unternehmens. Er ist stolz auf sein Unternehmen und identifiziert sich mit ihm. Alles, was dem Unternehmen schaden könnte, sei es ein Rufschaden oder ein finanzieller Schaden, versucht er zu vermeiden. Dabei ist ihm jedes Mittel recht. Er erzwingt eine Öffentlichkeitsarbeit, die das Unternehmen in glänzendem Licht erstrahlen lässt. Alles das hält er für seine Pflicht. Als sich jedoch das Betriebsergebnis schon im zweiten Jahr verschlechtert, dringt er darauf, Kosten (und hier denkt er ganz in der Weise eines Systemagenten vor allem an Arbeitskosten) zu senken und nicht etwa die Kosten-Leistungsrechnung durch Leistungsverbesserung zu optimieren. Nahezu 20 % der Mitarbeiter werden auf sein Betreiben hin (natürlich »sozialverträglich«!) entlassen. Diese Entlassungen waren keineswegs notwendig, um den Unternehmensbestand zu sichern, sondern um das Betriebsergebnis (und vor allem den Bilanzgewinn) zu steigern. Faktorverantwortung ist einem solchen Systemagenten ein Fremdwort. Er kennt meist nur die Verantwortung vor dem Faktor »Kapital«, den es möglichst gut zu bedienen gilt.«

S. 82:

»Unternehmen, deren »Faktorenverantwortung« sich ausschließlich auf die Produktionsbedingung Kapital beschränkt und die alle anderen Faktoren wie Arbeit, Umwelt, Kreativität, Unternehmenskultur etc. an die zweite oder an gar keine Stelle stellen, sind faschistoid. Sie machen sich und ihren kapitalbezogenen unternehmerischen Erfolg zum einzigen anzustrebenden Gut. Die deutsche Version des Shareholder Value ist eine mögliche Umschreibung für solchen betrieblichen Faschismus.«

S. 164:

»Offensichtlich liegen in der Persönlichkeit vor allem der im Unternehmen strategisch Führenden charakterliche Defizite vor, wenn sie ihr Handeln und Entscheiden hauptsächlich von der normativen Kraft des Faktischen und nicht auch von Idealen abhängig machen, die in Werte übersetzt wurden. Der Verlust von kreativem Denken und Innovationsfreudigkeit ist in aller Regel eine unausweichliche Konsequenz des reinen Kosten-Minderungs-Denkens.«

Im Schlusswort regt Lay an, deutlicher zu unterscheiden zwischen »Führungskräften, die durchaus solche Schweine sein können«, und »wahren Führungspersönlichkeiten«, die bleibenden (statt nur vorübergehenden) sozialen Erfolg haben. Lay scheint seine Zielgruppe, die er aus vier Jahrzehnten Trainererfahrung in- und auswendig kennt, fest im Blick zu haben, wenn er noch nachsetzt:

»Nun hält sich vermutlich jede Führungskraft für eine solche Führungspersönlichkeit – und lügt sich so in die eigene Tasche, um die Selbstachtung nicht zu verlieren. Doch über dies Thema handelt mein nächstes Buch, das zum Thema jene Form der maskierten Unredlichkeit haben wird, die Menschen dazu bringt, um ihrer Selbstachtung willen sich selbst zu belügen und ihren Trog mit einer Festtafel zu verwechseln.«

Welches Unternehmen, welcher Wissensmanager, welcher Wissensarbeiter ist hiervon frei …?

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