Was könnte Wissen mit Fehlerkultur zu tun haben?

(jm)

»Lernen ist der Prozess und Wissen das Ergebnis«, lautet ein bekanntes Zitat von Helmut Willke aus seinem kompakten Leitfaden »Einführung in das systemische Wissensmanagement« [Willke 2007:48]. An anderer Stelle behandelt er die Bedeutung vorhandener »Ankerpunkte« und die Bedeutung der kompetenten und effizienten Dokumentation wichtiger Lernerfahrungen [2007:71-72]:

»Gibt es in einer Firma bereits ein gutes Projektmanagementsystem oder ein modernes, strategisches Controlling oder eine sehr gut geführte Personalentwicklung oder eine innovative Organisationsentwicklung oder ein ähnliches Feld von Exzellenz, dann ist das ein geeigneter Anknüpfungspunkt für erweiterte Aktivitäten des Wissensmanagements. Ein hilfreicher Grundsatz dazu ist: Die Stärken stärken (und die Schwächen später ausbügeln).

Weitere Gelegenheiten, mit Wissensmanagement eher unauffällig und ohne großes Getöse Zusatznutzen zu stiften, ergeben sich dann, wenn eine Organisation neue Modelle und Instrumente der Systemsteuerung einführt, z.B. wenn sie eine Evaluierung der Organisationsleistung mithilfe der BSC [= Balanced Scorecard] oder nach EFQM [= European Foundation of Quality Management] durchführt. […]

BSC und EFQM verlangen an vielen Punkten, dass Erfahrungen, Lektionen (lessons learned), vorbildliches Arbeiten (best practice), lehrreiche Fälle (cases) etc. dokumentiert werden. Genau diese Dokumentationen sind das Basismaterial des Wissensmanagements, und umgekehrt gibt das Wissensmanagement mit seinen Instrumenten Hilfestellungen dazu, diese Dokumentation von wichtigen Lernerfahrungen kompetent und effizient durchzuführen.«

Damit solche Lessons-Learned-Berichte hohe Aussagekraft und hohen Nutzwert für spätere Projekte oder andere interne Kunden haben, kommt der detaillierten Schilderung von Fehlern besondere Bedeutung zu. Und genau hieran knüpfen sich zahlreiche Herausforderungen für Projekt- und Wissensmanager: Kaum ein Projektteilnehmer kommt von sich aus auf die Idee, im Detail eigene Fehler zu explizieren und zu dokumentieren; nicht einmal auf die mündliche oder schriftliche Zusage hin, aus seinen Fehlern könnten Kollegen viel lernen. Keine offene Fehlerkultur funktioniert ohne gelebte Vertrauenskultur. Zu tief steckt in vielen die Sorge, die eigene Fehlersammlung nachträglich mit dem Vorwurf der Unfähigkeit »aufs Butterbrot geschmiert zu bekommen«. Groß auch die Angst bei Betroffenen, ihre Lessons-Learned-Berichte könnten sich in späteren Jahren als Bumerang auswirken – und z.B. als Steilvorlage für eine verhaltensbedingte Kündigung gegen sie verwendet werden. In Unternehmen mit Betriebsrat könnte sich daher der Abschluss einer entsprechenden Betriebsvereinbarung empfehlen, die neben den üblichen Regularien ein explizites gerichtliches Beweisverwertungsverbot für Lessons-Learned-Berichte z.B. bei Ermahnungen, Abmahnungen und Kündigungen enthält.

Nächste Überlegung: In Anlehnung an Reinhard K. Sprenger (»Mythos Motivation«) gehe ich davon aus, dass viele Mitarbeiter es gerade erst aufgrund der erbärmlichen Fehlerkultur (!) ihres Unternehmens gelernt haben, ihre Fehleinschätzungen und Fehlentscheidungen zu vertuschen – beispielsweise aus Angst vor Repressalien, Mobbing, Ahndungsverfahren und interner »Verfolgermentalität«. Die nahezu unbekannteste und doch umfangreichste Kostenstelle (!) in vielen Unternehmen ist die Kostenstelle »Führungskultur«, auf die in hohem Umfang führungsverursachte Demotivationskosten (!) von Mitarbeitern gebucht werden müssten. Viele Mitarbeiter haben es erst von ihren Vorgesetzten (!) gelernt, im Arbeitsalltag Fehler zu leugnen oder abzuwälzen. Beobachtet man hingegen die gleichen Mitarbeiter in ihrer Freizeit, z.B. beim »Wissensaustausch« in einer Modellbaugruppe (also ohne Existenzängste und arbeitsrechtlichen Sanktionsdruck), so gehört das gegenseitige Eingeständnis von »Fehlern« zur normalen Wissenskooperation (Beispiel: »Also, zuerst habe ich diesen Motor in das Modell eingebaut, und es hat nicht funktioniert, und es hat mich 100 Euro gekostet, aber dann, mit diesem anderen Motor, hat es einwandfrei geklappt, und genau so und so muss man ihn einbauen.«)

Der Anschub dieser Lessons-Learned-Prozesse ist also oft weniger eine Frage der grundsätzlichen »Motivierung« als vielmehr der Kontextermöglichung, diese Wissensprozesse sanktionsfrei auch im Erwerbsleben umsetzen zu können und zu dürfen. Vor allem geht es um die (oft bislang fehlende) Fehlerkultur und Vertrauenskultur, die eine Führungskraft nicht ad hoc, sondern nur langfristig aufbauen kann – und deren Vorhandensein oder Fehlen sich gerade bei Projekten bemerkbar macht und spürbar auf deren Erfolg auswirkt.

Ideal wäre es also, wenn das Top-Management die Lessons-Learned-Berichte im Zusammenhang mit dem schrittweisen Aufbau eines neuen Wissenskooperationskontextes begreift und ausdrücklich seine Wertschätzung und Unterstützung für alle Kollegen signalisiert, die den Mut und die Bereitschaft aufbringen, zum Wissensnutzen des gesamten Unternehmens ihre Lernumwege, Fehleinschätzungen, Fehlentscheidungen etc. im Detail aufzuzeichnen.

Ich würde noch weitergehen und langfristig – im Sinne eines Transformationsprozesses für tradierte Denk- und Deutungsmuster – das bisherige Fehlerverständnis an sich umdeuten und im Sinne der Wissensperspektive und der Kontextermöglichung neu beeinflussen wollen. Ein neues Verständnis wäre erforderlich für das, was »Fehler« eigentlich sind: Schon sprachlich signalisiert das Wort »Fehler« nicht, dass etwas »falsch« oder »grundfalsch« war, sondern dass lediglich etwas an der optimalen Zielerreichung »fehlt«.

Das »Fehlerverständnis«, das viele Menschen aus ihrer Schulzeit ins Erwachsenenleben tradiert haben, bewertet (leider) nicht, dass die impliziten Lösungsgedanken eines Schülers möglicherweise einen Zielerreichungsgrad von 98 % hatten, bevor er etwas »Falsches« ins Heft schrieb, sondern nur das hingeschriebene »falsche« Ergebnis als solches. Wer weiß – möglicherweise enthielten ja die impliziten Lösungsgedanken eines Schülers, der etwas »Falsches« hinschrieb, mehr Richtiges und Wertvolles als die Gedankengänge jener Schüler, die einfach nur die »richtige« Lösung an sich auswendig wussten? Ein reduktionistisches »Fehlerverständnis« könnte demnach zur Folge haben, dass z.B. die besten Gedankenschritte (im Vergleich zur Gesamtklasse) ungesagt und leider nur implizites Wissen dieses einen Schülers blieben – und der Rest der Klasse vom impliziten Wertgehalt seiner an sich guten Lösungsansätze nicht profitieren konnte.

Organisationen können in diesem Sinne zum Ermöglichungskontext einer neuen Vertrauens- und Kooperationskultur für Wissensarbeiter beitragen, indem sie alles dafür tun, dass Gedankengänge, Lernfortschritte und Fehlentscheidungen sanktionsfrei ausgebreitet und dokumentiert werden dürfen. Wissensarbeit ist »gefahrgeneigte Arbeit«, je größere Nähe zum Nichtwissen sie aufweist. Und auch hier gilt, was Willke schon sagte (s.o.): »Die Stärken stärken (und die Schwächen später ausbügeln).«

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Eingeordnet unter Kompetenzmanagement, Projektmanagement, Rechtliche Aspekte, Unternehmenskultur, Wissensmanagement

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