Management des »Nicht-Wissens«?

(jm)

Im strengen Sinne erscheint natürlich weder ein »Management von Wissen« noch ein »Management von Nicht-Wissen« möglich. Beides ist wohl eher eine Frage, wie die Kontexte gestaltet sind bzw. zu gestalten wären, in denen »Wissen« oder »Nichtwissen« wirksam werden: Neue Erkenntnisse, wissenschaftliche Fortschritte und technologische Errungenschaften haben sich im Lauf der letzten Jahrhunderte nicht nur in allen Lebensbereichen zu einer ungeheuren »Wissenszunahme« verdichtet, sondern parallel das Ausmaß an Unwissenheit (und menschlicher Ungewissheit) erhöht.

Die Überbrückung von Nichtwissensbereichen ist in einer stark arbeitsteiligen, globalisierten Welt zum Alltagsgeschäft geworden: Menschen bedienen Computer, ohne etwas über die Programmierung des Betriebssystems zu wissen; Menschen bedienen sich elektrischer Geräte, deren innere Funktionsweise sie nicht verstehen und deren Handbücher sie nie gelesen haben; Menschen schließen Verträge ab, deren Folgen sie nicht zu überschauen vermögen; Unternehmen stellen Produkte her, ohne die Bedürfnisse ihrer Kunden zu kennen.

Entscheidungen basieren damit oft mehr auf emotional geprägten, oberflächlichen, irrationalen, impulsgesteuerten, fragmentarischen »Wissensgefühlen« als auf methodischem Überblick und fundiertem Tiefenwissen.

Durch die zunehmende Ausdifferenzierung der Lebenswelten in den letzten ca. 200 Jahren haben sich die »Nichtwissensbereiche« exponentiell vervielfacht und derart vertieft, dass insgesamt bereits von einer globalen »Nichtwissensgesellschaft« gesprochen werden kann; verstärkt durch individuelle »Weltbildbrillen« und das grundsätzliche Problem der eigenen »Grundannahmengebundenheit«. Persönliches »Management von Nicht-Wissen« zeigt sich eher darin, mehr oder weniger zutreffend zu raten und zu rätseln, als präzise zu wissen.

Der persönliche und gemeinsame Erwerb von größerer Wissensklarheit ist dabei mit erheblichen Mühen verbunden, die nicht jeder Mensch aufzuwenden bereit ist. Vielfach wird ein Zustand des Nicht-Wissens aus Trägheitsgründen beibehalten und nachträglich scheinrationalisiert, als die notwendigen Kosten und Mühen guter Informationsbeschaffung und die Zeitdauer tragfähiger, systematischer Wissenskonstruktion aufzuwenden. In Redaktionen zeigt sich dies oft an »Null-Budgets« für investigativen Recherche-Journalismus und allzu unkritischer Übernahme vorformulierter, mundgerecht portionierter PR-Sprachmuster. Virtuelle Recherchen in Suchmaschinen ersetzen die Authentizität der »Ortsmarke«, d.h. vor Ort dabei gewesen zu sein.

Je nach individuellem Muster bewusster oder unbewusster Verdrängung wird die Komplexität der Weltwahrnehmung so lange reduziert, bis sie ins eigene beschränkte Verarbeitungsmuster passt und den eigenen Vorlieben und Vorurteilen entgegenkommt. Das »Management von Nicht-Wissen« erfolgt dann z.B. mittels nachträglicher Rationalisierungen ungeklärter Emotionslagen, mittels Präferenzbildungen, einem Handeln nur aufgrund begrenzter Vertrauensbeziehungen, mittels kurzfristiger Reflexhandlungen oder oberflächlicher Symptomkuren.

Wissenschaftliche Methoden helfen nicht notwendig dabei, den gesamtgesellschaftlichen Zustand des Nicht-Wissens besser zu »managen«, sondern verlagern die Grundprobleme des Erkennens auf komplexere Ebenen und sind allzu oft mehr Teil des Problems als Teil der Lösung. Streng formale Methoden wie Alternativenvergleiche, Hypothesenbildungen, Bildung mechanistischer Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, Korrelationen, Modellbildungen, Prognosetechniken, Technikfolgenabschätzung, Güterabwägungen, Expertenbefragungen, Marktstudien etc. generieren im besten Fall Information und Informationszuwachs, garantieren aber an sich keine höhere Wissensqualität, höhere Handlungseffektivität, tragfähige Ergebnisse, nachhaltigen Umgang mit begrenzten Ressourcen oder gar eine insgesamt »gerechtere« Weltgesellschaft.

Hinzu kommt, dass die »Nichtwissensbereiche« auch methodischer opportunistischer Einflussnahme ausgesetzt und ganze Industriezweige, PR-gestützte Lobbys und Akteursgruppen mit Ablenkungs-, Desinformations- und Desorientierungshandlungen beschäftigt sind, um die gesellschaftliche Wissenstransparenz zu unterlaufen – oder gezielt sektoraler Ignoranz Vorschub zu leisten. Auch Wissenschaft ist käuflich.

Hilfreich sein könnte, unterschiedliche Formen des Nichtwissens unterscheiden und jeweils mit positivem oder negativem Vorzeichen bewerten zu können (denn nicht jedes Nichtwissen ist per se negativ), sowie passende Gegenstrategien daran zu knüpfen: Positives Nichtwissen könnte beispielsweise darin bestehen, gezielt Wichtiges von Überflüssigem unterscheiden zu können, um sich nicht durch unnötigen »Wissensballast« und überflüssiger Detailverlorenheit von eigenen und fremden Quellen der Intuition und schöpferischer Kreativität abzuklemmen.

Persönliche und organisationale Strategien zum »Management von Nicht-Wissen« können z.B. sein: Eigenen Wissensstandort bestimmen, Wissensziele definieren, Fähigkeit zur Selbstreflektion verbessern, Lerntagebuch führen, mehr Fragen stellen und Qualität der Fragen verbessern, gezielten Austausch mit Experten anderer Fachbereiche führen, gute Beziehungen zu anderen Menschen pflegen und eine Vertrauensbasis zur wechselseitigen Wissenskonstruktion schaffen, unbekannte Wissensdomänen methodisch erschließen, Selektionsfähigkeit bei der Informationsbeschaffung verbessern, Methoden der investigativen Recherche erlernen und fördern, Medienkompetenz verbessern, gute Fehlerkultur im Unternehmen ermöglichen, zu gesunder Risikobereitschaft ermutigen, Neugier zulassen und wecken, und vor allem: Unwissenheit nicht mehr als Zeichen managerialer Schwäche ansehen. Im Kontext gesehen, kann methodisches Nichtwissen auch Klugheit sein – oder gar Weisheit.

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Eingeordnet unter Kompetenzmanagement, Unternehmenskultur, Wissensmanagement

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